“IT不僅僅是一種工具，它更是管理思想的體現(xiàn)，是一種管理手段，而且是可以驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展的手段”,中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平在第五屆中國零售業(yè)CIO峰會上強調(diào)。
業(yè)內(nèi)專家認為，零售企業(yè)信息化的建設(shè)具有綜合性、系統(tǒng)性、變革性和可持續(xù)發(fā)展 的特點，CIO在信息化規(guī)劃的過程中，不僅要考慮企業(yè)各部門以及各種業(yè)態(tài)的需求，還要應(yīng)對因市場變化而引發(fā)的零售企業(yè)的變革。
2008年，世界零售業(yè)都發(fā)生了巨大的變革，變革同樣也發(fā)生在中國零售業(yè)身上，應(yīng)對零售業(yè)的變革，CIO應(yīng)該怎么樣去做？
兩大瓶頸與解決之道
當本土零售企業(yè)規(guī)模發(fā)展的步伐越來越快時，被遠遠甩在身后的IT技術(shù)從企業(yè)發(fā)展的“驅(qū)動器”變成了“絆腳石”，“中國零售企業(yè)正在或?qū)⒁媾R規(guī)模發(fā)展帶來的兩大瓶頸”。
眾所周知，做大規(guī)模是零售業(yè)追求的目標，體現(xiàn)了零售業(yè)的渠道價值，但是在規(guī)模或擴張的過程中，管理的成本增長往往超越了規(guī)模的效益增長。大規(guī)模的連鎖往往帶來的是單店管理成本的大幅度累加，而不是邊際成本的優(yōu)減。管理成本的增加最后會“吃”掉利潤，造成企業(yè)難以持續(xù)的發(fā)展危機和資金鏈條中斷，最終企業(yè)難以擺脫急速成長后的快速墜落，這樣一個直角三角形的惡性發(fā)展的周期率。
在企業(yè)的規(guī)模發(fā)展之后，初期的直接管理會觸碰極限，被迫地轉(zhuǎn)為間接管理。因此，規(guī)模化發(fā)展往往同時伴隨著粗放型管理程度增高。
物美集團副總裁于劍波講述了物美曾遇到過類似的問題，“在直接管理轉(zhuǎn)為間接管理的關(guān)口，我們還沒有掌握間接管理之道，還不明白間接管理已經(jīng)不可能通過個人經(jīng)驗而必須通過標準和流程，不可能通過以往形成的個人魅力，以及簡單的激情和鼓動，就可以進行，而必須通過流程再造與EPR實施這樣一翻下大功夫、苦功夫才能實現(xiàn)時，當我們還在夸大個人或幾個人的超常能力，而沒有學(xué)會的專業(yè)的設(shè)立并有效地使用中間層的時候，間接管理往往會變成粗放管理，而粗放管理則帶來的是管理成本劇增和效率低下。”
規(guī)模發(fā)展與管理成本居高不下的矛盾，規(guī)模發(fā)展與精細化管理水平不斷下降的矛盾，這兩個瓶頸帶給本土零售企業(yè)的真正挑戰(zhàn)是，如何走出一條規(guī)模發(fā)展中邊際成本優(yōu)減之路和精細化管理水平提升之路。
“所謂解決方略其實就是解決思路”，于劍波認為突破兩大瓶頸的解決方略，只有通過統(tǒng)一標準和流程、集中管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)，有效的管理才能成功。
實際上在企業(yè)的規(guī)模發(fā)展中一直面臨著共性與個性、標準與差異的矛盾，隨著運營規(guī)模的擴大和控制成本的巨大挑戰(zhàn)，CIO一定要從復(fù)雜、差異、個性管理轉(zhuǎn)為簡約、標準、共性的管理。
據(jù)了解，物美采用了BPR+ERP的戰(zhàn)略布局，就是BPR+ERP，實際上就是流程再造和流程的IT化。
有業(yè)內(nèi)人士認為，技術(shù)的差距將決定企業(yè)的差距，中國零售業(yè)已進入了從直接管理到間接管理時代，從個性管理到共性管理時代，從復(fù)雜管理到簡約管理時代。
CIO領(lǐng)導(dǎo)力與IT規(guī)劃
我國的IT技術(shù)在20年前只是局限于做硬件維護，而隨著IT技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)從財務(wù)電算化發(fā)展到了ERP。目前，IT為企業(yè)所做的不僅僅是支持業(yè)務(wù)，還要承擔(dān)一部分驅(qū)動業(yè)務(wù)，而驅(qū)動業(yè)務(wù)的順利實施則要取決于CIO的領(lǐng)導(dǎo)力。
德利多富信息系統(tǒng)公司業(yè)務(wù)總監(jiān)鐘天翼表示，領(lǐng)導(dǎo)能力就是CIO帶領(lǐng)IT團隊完成企業(yè)目標的能力，其中有三個非常深的含義。第一是目標，作為一個零售業(yè)的CIO，是不是真的懂得零售業(yè)的目標，有沒有把自己IT部門的目標或者IT方面的目標跟零售企業(yè)的發(fā)展目標高度的融合一致，這是很重要的元素。第二，CIO有沒有資格和能力帶領(lǐng)團隊，這個團隊是不是信任CIO。第三，帶領(lǐng)這個團隊達成目標的過程是正確的還是不正確的。
廣百集團總工程師毛祖鐵則說：“如果企業(yè)總裁或總經(jīng)理對CIO說，你做一份IT規(guī)劃給我看，CIO一定會反問，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃在什么地方。因為，當CIO明確了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才可以做出正確的IT規(guī)劃。”
有調(diào)查顯示，目前中國CIO的從業(yè)年齡在2年、4年、6年的人員數(shù)量為84%，在CIO的崗位里從事8年、10年和12年的人員數(shù)量分別為7%、8%和1%，也就是說在CIO崗位上從事12年以上的人員比例只是1%，而85%的從業(yè)人員都是在CIO崗位上工作6年以下的，年輕的CIO們?nèi)绾尾拍茴I(lǐng)悟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并引領(lǐng)團隊做出成功的IT規(guī)劃呢？
對此，廣州吉之島信息部部長牛文甫總結(jié)了三點：第一，在業(yè)務(wù)上，年輕的CIO經(jīng)常是技術(shù)出身，往往忽略業(yè)務(wù)，年輕的CIO應(yīng)該花大力氣將自己的思路轉(zhuǎn)型，不光是技術(shù)的權(quán)威，要把自己轉(zhuǎn)成業(yè)務(wù)的權(quán)威，要對公司的基本業(yè)務(wù)層，特別是核心業(yè)務(wù)層非常清楚，在這個基礎(chǔ)上如果提出一些業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，才有說服力。第二，加強溝通能力和咨詢能力，包括向公司申請預(yù)算和其他部門一起合作，年輕的CIO可能要注意及時跟高層和決策層保持良好溝通，應(yīng)該把自己對技術(shù)的理解，通過通俗易懂的語言，跟自己的高層清晰地表達出來，把你對業(yè)務(wù)創(chuàng)新的想法跟技術(shù)的結(jié)合，讓高層、決策層理解之后支持你，才可能從上到下得到很大的背景支持。第三，年輕的CIO還要具有一定的管理能力，管理能力包括CIO作為IT部門的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要對IT有一個前瞻性。
中國零售業(yè)目前正在面臨著重大的變革，即從外向型增長為主向外向與內(nèi)生增長并重轉(zhuǎn)變，從數(shù)量規(guī)模型向效益效率型轉(zhuǎn)變。在這一過程中，信息化起到了至關(guān)重要的作用。正如郭戈平所言：“IT要隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷提升和強化，實際上這是零售企業(yè)永遠都要面對的。”
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