2009年，有6位杰出的IT主管入選美國《CIO》雜志評選的“CIO名人堂”，他們是: 微軟公司CIO Tony Scott、可口可樂公司CIO Jean-Michel Ares、歐文斯科寧公司(Owens-Corning)CIO David Johns、紀(jì)念斯隆-凱特林癌癥中心CIO Pat Skarulis、杜克大學(xué)健康系統(tǒng)和醫(yī)學(xué)中心CIO Asif Ahmad、昆泰國際公司CIO Bill Deam。

　　成功的CIO總是相似的，讓這些知名CIO脫穎而出的關(guān)鍵因素不僅是業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的驕人成績，更在于他們能夠滿懷使命感，對了解及應(yīng)用IT充滿熱情，極富創(chuàng)造力地創(chuàng)新IT應(yīng)用——利用IT拉近人與公司的距離、促進(jìn)商業(yè)變革、改善病人健康、提高產(chǎn)品安全，或者為學(xué)習(xí)、工作和生活帶來新的方式。

　　在評選的過程中，評委們很注重CIO在各自的職業(yè)生涯中所取得的諸多成就，還考慮了讓他們?nèi)〉媒裉爝@個成績的種種經(jīng)歷——無論經(jīng)歷好壞、愉快還是不愉快。這些入選者在職業(yè)生涯中，利用或創(chuàng)造條件幫助公司變得更強大。回顧過去，他們認(rèn)為當(dāng)時看似不起眼、甚至讓他們措手不及的一些事件具有重大意義。

　　微軟公司CIO Tony Scott說: “綜觀公司的高層管理班子，沒有哪個職位像CIO這么需要創(chuàng)造力。”Scott之前先后擔(dān)任過迪斯尼公司的CIO和通用汽車公司的首席技術(shù)官。他說: “我們完善了各種業(yè)務(wù)監(jiān)測機制，把公司運營的所有部分銜接起來，這樣我們就能識別公司運作哪里出現(xiàn)了問題。除此之外，我們還懷有解決問題的責(zé)任心。”

　　紀(jì)念斯隆-凱特林癌癥中心是紐約市一家年收入16億美元的大型醫(yī)療機構(gòu)，CIO Pat Skarulis說: “CIO廣泛進(jìn)入了整個企業(yè)，你有機會力求創(chuàng)新，并與企業(yè)中最有創(chuàng)新意識的人共事，新的技術(shù)和流程時時讓你感到激動，你覺得機會無處不在。”63歲的Skarulis在學(xué)校和醫(yī)院有著40年的IT領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷，她曾在拉什大學(xué)、杜克大學(xué)、羅格斯大學(xué)和普林斯頓大學(xué)等組織擔(dān)任過IT領(lǐng)導(dǎo)者。對她來說，關(guān)鍵在于懷有使命感。

　　關(guān)鍵時刻的不糊涂

　　對47歲的Tony Scott來說，為了應(yīng)對突然來自競爭對手的意外壓力，他采取了諸多措施。2001年，在Scott擔(dān)任通用汽車公司首席技術(shù)官期間，福特公司高調(diào)宣布為員工購買個人電腦，這讓通用汽車的員工好生羨慕，他們也要求公司提供類似的福利。Scott并沒有盲目效仿，而是對員工進(jìn)行了抽樣調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們的主要需求是上網(wǎng)。于是他與美國在線公司談妥了一筆交易，為員工提供費率優(yōu)惠的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，每月只需要5美元。

　　Scott回憶說，福特的舉動明擺著讓通用汽車公司處于尷尬境地，沒想到結(jié)果卻提升了他自己的知名度。“我從一個默默無名的、CIO身邊的下屬，變成了直接面對公司高層的主管。”由于這件事上了新聞，其他公司的CIO紛紛打來電話，他們想討教如何與美國在線合作，尤其是想討教如何處理允許員工在家里上網(wǎng)帶來的隱私和數(shù)據(jù)保護(hù)方面的問題。“這讓我有機會結(jié)識許多業(yè)界翹楚。”Scott說。現(xiàn)如今，他本人也成了一位業(yè)界翹楚。

　　無論在工作中還是在生活中，只有擁有相應(yīng)的信息和技能，才有可能在當(dāng)時做出最合理的決定。任何人的職業(yè)生涯都在不斷添加豐富的信息和技能，譬如: 攻讀學(xué)位、管理項目(或管理不善)、慶祝系統(tǒng)正常運行、經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)衰退。這些經(jīng)歷都為你做下一個決定提供了參考信息，不過有時這條道路不是很平坦。

　　昆泰國際公司CIO Bill Deam講述了他曾經(jīng)歷的種種失望，他曾采取貌似不合常理的舉動反而促使他在職業(yè)生涯中不斷前進(jìn)。56歲的Deam在2005年加入了這家年收入27億美元的醫(yī)療研究公司，之前他曾在尼爾森公司、英國西夫韋超市、瑪氏食品公司及其他公司相繼擔(dān)任過CIO及IT主管等職務(wù)。他說: “我從大型公司到了越來越小的公司。人們往往認(rèn)為投奔更大的公司，職業(yè)上才會更成功，而我的履歷恰好相反。如果你有好的想法，就得找一家發(fā)展型企業(yè)，那樣才可以將想法付諸實踐。”

　　在生產(chǎn)糖果的瑪氏食品公司，Deam學(xué)到了消費品生產(chǎn)知識; 在西夫韋超市，學(xué)到了零售知識; 在尼爾森公司，又學(xué)到了如何靠匯集大量數(shù)據(jù)來獲利。“而在昆泰公司，我把之前學(xué)到的這些知識都用到了。昆泰公司要把臨床試驗這塊外包給多家制藥公司，需要一個支撐此項業(yè)務(wù)的技術(shù)平臺，這個新項目用到了我的所有行業(yè)經(jīng)驗。”Deam表示。

　　但Deam的職業(yè)生涯并非一直稱心如意。他在瑪氏食品公司工作了8年后，決定迎接挑戰(zhàn)，同意在歐洲大陸設(shè)立一個新的IT部門。這件事情發(fā)生在1983年，這意味著Deam要離開總部，出差18個月，但能夠獲得寶貴的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。可是等Deam回來后發(fā)現(xiàn)，留守總部的一名同事得到了自己想要、而且認(rèn)為非自己莫屬的職位——負(fù)責(zé)所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的主管。直到現(xiàn)在，Deam依然有些懊悔: “我吸取了這個教訓(xùn)。”

　　此后不久，有獵頭打來電話向Deam推薦從事零售業(yè)的機會——擔(dān)任西夫韋超市的代理CIO，Deam聽從了意見。他說: “那時我32歲了，這對我來說是向前邁一大步的機會。從長遠(yuǎn)來看，這一步比較明智，不然估計我一輩子待在瑪氏公司也不會開心。”

　　有時，只有隨著時間的累積和閱歷的增長，一個人才能迎來他職業(yè)生涯中的關(guān)鍵時刻。

　　對歐文斯科寧公司的CIO David Johns來說就是這樣。上世紀(jì)90年代初，他成為最先在全球范圍部署SAP ERP系統(tǒng)的少數(shù)CIO之一，他還很早就把技術(shù)支持等非關(guān)鍵、大眾化的IT服務(wù)外包出去，這些大膽的舉措幫助歐文斯科寧公司全面提高了生產(chǎn)效率。

　　自2001年以來，Johns就供職于這家年收入達(dá)58億美元的公司。50歲的Johns說: “那時候ERP是新鮮事物，我們也栽了不少跟頭，但凡你是第一個吃螃蟹的，多少會有點忐忑不安，不知道自己做得對不對。”現(xiàn)在看來，他成功了，職業(yè)生涯的重大機會也悄然而至。Johns的CIO角色隨之拓展，開始負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈，現(xiàn)在他負(fù)責(zé)全球共享服務(wù)。

　　不僅關(guān)注技術(shù)

　　擔(dān)任IT領(lǐng)導(dǎo)崗位意味著，既要熟悉公司的技術(shù)和業(yè)務(wù)，又要懂得如何管理和激勵員工，并為自己及別人提出的新點子創(chuàng)造條件。對可口可樂公司高級副總裁兼CIO Jean-Michel Ares來說，這意味著要多交談。最近，他由于個人原因決定離開可口可樂，但暫時留任，直到公司任命了接班人。

　　46歲的Ares是工程師出身，他在這家年收入320億美元的公司干了8年，他以前曾在通用電氣公司的子公司通用電氣能源公司擔(dān)任CIO，更早些時候，他在麥肯錫咨詢公司為電信和銀行客戶提供咨詢服務(wù)。Ares熱衷于對IT和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)分。他說，自己喜歡把一家龐大而復(fù)雜的企業(yè)“分解”成多個部分，然后分析并發(fā)現(xiàn)哪些部分、哪些業(yè)務(wù)流程最重要、IT能為哪些部分帶來最大的價值。

　　他與可口可樂的其他高層主管一致認(rèn)為，該公司的200家瓶裝公司(有些是國有公司，有些是特許經(jīng)營)是擊敗百事可樂等競爭對手的關(guān)鍵，因而提高生產(chǎn)及銷售產(chǎn)品的效率、同時盡量降低成本顯得至關(guān)重要。

　　考慮到這一點，Ares在2007年開始與瓶裝公司的主管們合作，構(gòu)建一套綜合的業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)化的IT平臺。去年，Ares采用了“Coke One”模式，希望縮短產(chǎn)品上市時間，更有效地共享最佳實踐，并帶動收入增長。通過“Coke One”項目，“業(yè)務(wù)主管們認(rèn)識到，這是我們共同在承擔(dān)風(fēng)險的項目，而不僅僅是個IT問題。”Ares如此表示。

　　Ares說: “如今消費者技術(shù)非常先進(jìn)和普及，大家對IT的期望是做到完美無缺，因此CIO的一項重要任務(wù)是評估及緩解風(fēng)險。”微軟的Scott也同意這番說法，他早在2005年成為迪斯尼公司CIO的時候，就已經(jīng)將這種觀念深深地烙在了頭腦中。當(dāng)時，出現(xiàn)了一連串重大的斷電事件，暴露出公司在備用電能力方面存在嚴(yán)重的問題。

　　Scott回憶說: “這讓我們開始重視風(fēng)險管理。在我過來之前，迪斯尼的基礎(chǔ)設(shè)施長期被忽視，我必須與高層主管進(jìn)行艱難的會談，了解哪些是他們優(yōu)先關(guān)注的IT事項。”經(jīng)過Scott的洗腦，迪斯尼的高層主管們開始重視風(fēng)險管理。

　　杜克大學(xué)健康系統(tǒng)和醫(yī)學(xué)中心是一家年收入19億美元的醫(yī)療機構(gòu)，42歲的Asif Ahmad是該中心CIO，兼任負(fù)責(zé)診斷服務(wù)的副總裁，監(jiān)管放射科和臨床實驗室的運作和戰(zhàn)略。Ahmad說: “對我來說，職業(yè)生涯中邁出的最大一步就是開始關(guān)注結(jié)果，而不是僅僅關(guān)注技術(shù)。”

　　Ahmad的教育背景對他如何看待IT帶來了影響。他擁有電氣工程學(xué)學(xué)士學(xué)位、生物醫(yī)學(xué)工程學(xué)碩士學(xué)位以及工商管理學(xué)碩士(MBA)學(xué)位，但沒有計算機學(xué)方面的學(xué)位。Ahmad認(rèn)為，項目的關(guān)鍵不是在某個日期之前完成軟件安裝，而是分析必須怎樣改變流程才能獲得預(yù)期結(jié)果。“要清楚地認(rèn)識技術(shù)，最佳角度就是了解信息如何進(jìn)入某一個軟件、如何出來。”Ahmad。

　　“CIO的工作只有起點，沒有終點。”紀(jì)念斯隆-凱特琳癌癥中心的Skarulis說，因為業(yè)務(wù)問題和技術(shù)總是在不斷變化，這為改善工作方法提供了條件。幾年前，這家醫(yī)院把25年來匯總的臨床患者數(shù)據(jù)放入到了數(shù)據(jù)庫，醫(yī)務(wù)研究人員有時候需要查詢數(shù)據(jù)創(chuàng)建分析報告，需要等上兩個多星期才能收到報告。而如今，數(shù)據(jù)搜索工作得到了大幅改進(jìn)，于是IT部門為研究人員提供了新的工具，研究人員自己就能進(jìn)行極其精準(zhǔn)的查詢，立即就能獲得更復(fù)雜的報告。“我們對現(xiàn)有資源運用新技術(shù)后，完全改變了結(jié)果。”Skarulis對利用IT改善研究工作、從而幫助醫(yī)生挽救病患感到自豪。

　　培養(yǎng)CIO接班人

　　CIO名人堂的入選者對自己取得這么大的成績很是淡然，他們對身后的功名似乎并不感興趣; 而是希望為公司培養(yǎng)一批訓(xùn)練有素、見多識廣、滿懷激情的技術(shù)主管，讓他們進(jìn)一步促進(jìn)CIO這份職業(yè)。

　　比方說，Deam從昆泰國際公司的臨床開發(fā)部門挑出明星員工，交給他們戰(zhàn)略性項目，獨自負(fù)責(zé)兩年。最后，這些員工被公司迅速提升到了重要崗位。這樣做是要讓后起之秀明白，IT經(jīng)歷能為個人的職業(yè)生涯加分。接受這項鍛煉計劃的第一個人現(xiàn)在管理昆泰在亞太區(qū)的項目管理組織，負(fù)責(zé)該地區(qū)的所有臨床試驗。第二個人在3月份開始走馬上任。Deam希望，這些人回到業(yè)務(wù)部門后，會激勵大家重視IT工作。

　　為了幫助鍛煉身邊的人、甚至可能接替自己的人，杜克大學(xué)的Ahmad建議: “放開手腳干吧。”在高級經(jīng)理面前，Ahmad會把IT項目與整個公司的關(guān)系解釋得清清楚楚。“IT人員不但要為自身的工作而努力，還要為改善公司業(yè)務(wù)而努力。對工作范圍之外的項目負(fù)起責(zé)來有助于提升職業(yè)生涯，上司會看在眼里的，并認(rèn)為你愿意承擔(dān)風(fēng)險、善于跨部門合作。”Ahmad說。

　　歐文斯科寧公司的Johns表示，他和其他CIO朋友經(jīng)常討論CIO的職業(yè)走向，他們一致認(rèn)為，“CIO的角色應(yīng)當(dāng)有所拓展，隨著國際競爭加劇，成本日益受到關(guān)注，技術(shù)為公司發(fā)揮作用的機會將越來越大，CIO們也會拓展其角色。這是一條激動人心的職業(yè)道路。”

　　Johns已在IT領(lǐng)域闖蕩了28年，他把自己的招聘準(zhǔn)則歸納為三條: 辦事能力、學(xué)會思考及懂得溝通，這些都是非技術(shù)層面的東西。