不過，大學城這個“香饃饃”可讓商家殺紅了眼，不惜手段自我宣傳。早前就傳出另一自稱是大學城內“天河城”的商業項目，以此吸引商家。一時間讓人分不清到底誰才是“真命天子”。而在本網本月27日舉行的記者沙龍上，真正的大學城“天河城”的北亭廣場經營管理團隊終于浮出水面。

    北亭廣場董事總經理徐琳光，這位曾是天貿集團副總裁的天河城元老級人物，一向為人低調，因為北亭廣場，從幕后走到了臺前。今天，與本網總編輯黃華軍進行了一次深入的交談，告訴我們如何找到一個購物中心的“靈魂”所在。

      1949年于梅州市蕉嶺縣出生，有從軍、從政、從商的經歷。1968年1月在廣東省蕉嶺縣應征入伍，從軍期間，歷任班長、排長、副指揮員、文化干事、作訓參謀、政治處主任等職。1978年底參加對越自衛反擊戰，曾立三等功。

    1985年12月轉業至廣東省政府財貿辦公室工作，曾任副科長、科長、副處長等職。1992年加入天河城，經歷了天貿集團的組建、營運、從天河城的動工、招商到建成投產的全過程。歷任天河城項目籌備組組長、總裁辦公室總經理、天河城建設指揮部常務副總指揮、天貿集團副總裁等職。在天河城工作期間，還參與了省內外多個房地產商業項目的咨詢顧問工作。

    2002年轉戰正佳廣場，曾任正佳公司副總經理、統籌總監、執行總裁等職。

    2004年1月加入深圳南山商業文化中心區13萬平方米的海岸廣場購物中心，任海岸商業經營管理公司總經理一職。

    2005年6月至今籌建廣州大學城12萬平方米的北亭廣場項目，組建了北亭商業經營管理公司，目前正在進行項目的操作。

   黃華軍（下稱“黃”）：到目前為止，您已經以職業經理人的身份操盤過包括天河城、正佳等四個購物中心，在這四個“作品”里，您有一些什么樣的感觸？

    徐琳光（下稱“徐”）：先講共性吧。其實mall的概念很早就有了，指的是美式購物心、美式商場，在國際上已經有50多年的發展歷史了，國內只是起步比較晚。建造一個購物中心，有幾個關鍵的問題要把握好。一是資金。作為購物中心的發展商，要具備雄厚的資金實力。購物中心是一種投資大、回報周期長的項目，在歐美除了英國之外，購物中心基本上都由基金來投資。而在我們國內則多是由地產商進行投資。如果資金不到位，項目就會產生很多問題。即便是成功如天河城這樣得到政府扶持的項目，當初也曾經有資金“饑渴”的時候。

    二是結構。購物中心是地產、商業、資金三者的有機結合，缺一不可。有些地產商沒有在意商業結構，以為商業“看看就會”。雖然有些地產商也很好學，但都沒學到商業本質的東西。克隆一個購物中心的功能組合是很容易的，但要克隆它的“靈魂”是很難的，所以，第三個關鍵就是把握它的靈魂。

    所謂購物中心的“靈魂”，包括三個方面：從組織層面說，一是處理好決策層、執行層、操作層（即投資者、經理人、實操層）的三者關系，不可職責不清；二是有一個綜合素質高、專業能力強的管理團隊；三是有一套符合項目籌建營運的游戲規則。從市場層面說，一是要有市場現狀、前景的調研分析；二是要有投資、回報和資金流的測算；三是要有風險程度的評估。從實操層面說，一是對政府規劃及其實施力度的考量；二是對周邊同業態競爭對象的考量；三是對建筑設計中如何融入商業概念的考量；四是針對市場需求，如何合理組合經營功能和設置經營亮點的考量；五是招商和開業后運作的考量等等。另外，在項目運作中，通常有兩種管理模式，一種是三權分離，即所有權、經營權和管理權的有機分離。三種權力之間相輔相成，良性制衡，互相促進。如果不互相制約，團隊的責任感和風險意識就不強，混在一起就像是“吃大鍋飯”；另一種是百貨管理模式。這是傳統的管理模式，把管理部門作為后勤部門，這樣管理從服務的角度說，既不專業也顯得落后。現代成功的購物中心大多都是三權清晰，互相制約，互相監督的。

    黃：有些項目的地產商在這方面的認識已經清晰了很多。如深圳海岸城的老板之一陳穗生就常和我談到，說非常感謝以您為代表的天河城出來的這些團隊成員。因為包括他本人在內，原本以為買一塊地，建一個商場是很容易的事情。現在才知道經營一個mall是很有學問的，覺得要學的東西很多。所謂“一時一地一購物中心”，其實就是“靈魂”的不同、定位的不同。或許外表可以模仿，建筑風格很類似，但沒有兩家購物中心的“靈魂”是相同的。

    徐：在海岸城時讓我的感觸很深，那里的股東確實都很好學，希望他們能盡快把握做購物中心最本質的東西。

    “天河城不走出去太浪費了！”
    黃：除了正佳，您操作的其他三個項目都是在新區，您就像是一個拓荒者一樣。當年在天河城，用您的話說是有點下海的感覺。您如何看待自己拓荒者的角色呢？

    徐：在天河城后期，我認為天河城已經有了成功的經驗，而我自己也正在著手整合天河城的資源。我在鶴山會議上就已經提出“走出去”的做法。

    黃：這么說當時您在天河城的時候就已經在開始醞釀“出走”咯？

    徐：也可以這么說。當時天河城非常成功，但國內還有很多經營不善的商場，而且當時政府也要求加快第三產業的發展，所以希望可以用天河城的經驗帶動更多的商業項目，讓投資者少走一些彎路。

    黃：當時您到天河城的時候是什么年紀？

    徐：到天河城的時候是41歲，52歲的時候去正佳，55歲時就到了深圳海岸城。

    黃：您應該算是從天河城出來后，實際操盤數量比較多的一位職業經理人了？

    徐：應該是吧。我總認為，天河城有成功的經驗，也有教訓，可以應用在一些新的項目上，不然就太浪費了。

    黃：就像播撒火種一樣

    徐：對！

   “在夾縫中工作”

    黃：您做購物中心這行十五年了，在整個項目的運作中，您最擅長什么？

    徐：我想應該是整個項目的策劃和統籌。離開了全面的策劃和統籌，很多項目都難準確定位起步。從買地、項目可行性評估到策劃、實操，這是一系列的過程，雖然不是高科技產業，但也算是一個系統工程。系統工程就要求用系統的思維和操作應對，才能在繁雜的項目建設和營運中運籌帷幄。

    黃：就是一個mall從買地到設計出圖紙，直到建起來的整個過程。您當年還擔任過天河城工程的常務副總指揮。

    徐：不僅僅是工程，除財務以外的各項工作，包括招商、物管、賣樓、行政人事等其他工作我都直接負責管理過。

    黃：也就是說您經常會成為眾多矛盾的焦點？

    徐：可以說我經常是在夾縫中工作。有的開發商選址的時候很輕率，常常是一拍腦袋覺得那個地方好就買下來。天河城在1991年就開始進行項目的可行性分析，現在的北亭廣場是我界入項目后才做的。我來到北亭后，首先就是幫開發商做規劃和市場調查，研究市場對項目的接納程度。很多地產商都知道了解市場的重要，但往往又會在操作中忽略市場，這樣會出現很多問題。這個地方能不能搞，能搞的話應該怎么搞。

    雖然說有人的地方就有消費，通常講“有人氣就有財氣”，但不全面，財氣也有大小嘛。所以市場的消費水平高低決定項目的定位很重要。開發商的期望值不能太高，比如說不能盲目要求引進場內經營的客戶全部是第一次進國內的國際一線品牌商家等。還有所謂“向不可能挑戰”等等。沒有把握的事情我是不會去做的，也沒有能力去做。

     “不能單方面要求老板信任，必須做出業績讓老板放心”

     黃：天河城應該算是您的啟蒙老師，之后您都是在民企工作。覺得在國企和在民企的區別在哪里？

     徐：兩者相同的地方都是必須全面掌握整個mall的策劃、運作，如果前期的定位錯誤，整個項目就失敗了。在天河城的時候，自己并不是領軍人物，還有其他領導在。而到了民企，個人的責任感會比在國企的時候強，難度也會更大。

    黃：我感覺天河城這樣的國企，培養出了一批責任感、原則、秩序感很強的團隊，是大家比較認同的職業精神。

    徐：沒錯。從天河城出來以后個人的責任感就強很多。

    黃：您與這些私人老板相處得如何？

    徐：我與私人老板的個人、工作關系都比較好，他們對我也比較信任，對我的人品、操盤和營運管理都比較認同。信任、支持、理解、鼓勵，這是老板需要和職業經理人建立的關系。經理人是處于第一線的，大小事情都要處理。老板的位置如果能擺正，就要充分信任職業經理人。

    國內大多數的私人老板其實都有這個概念，但在真正運作的時候往往就缺乏這個信任感，這樣職業經理人就無法自如地發揮。經歷過與前兩個私人老板的合作，來到北亭，我認為我所做的一切要讓老板覺得放心，而不是單方面的要求讓老板相信我。如同北亭廣場籌建前三個月的預算本來要6萬元，老板也已經批下來了。可實際運作起來才用了一萬多。能省的盡量省，而該往外花的就大方地花出去。

    一個企業要從小事做起，給老板信心，要把握分寸。事情是經理人做的，而老板只看結果。當初老板請我來北亭的時候，也只是從外界聽聞我的業績，并不了解我的為人，也不知道我的實際操作能力怎樣。來到北亭，我就為老板做了市場調查、資金投資、效益分析、資金流量測算等工作，這樣可以使老板在決策時候減少失誤。如果得到錯誤的分析結果，導致老板期望值太高，招商就會有困難。即使招了進來也會退出去。
   
    黃：所謂“沒有招不到的商，只有留不住的商”，是吧？

    徐：這是招商專業的行話，很多個案都印證了這句話。對北亭廣場來說，我既要考慮如何招商，更要考慮如何與經營商家共存共榮，讓他們的投資得到理想的回報。這樣，我們的項目才能成功。北亭廣場在第一年能招到60%的商戶已經很不錯了。地頭、環境和天河城不同。關鍵是如何營造好經營的環境，當然，也離不開經營商家自身的經營策略是否得當，經營品種是否適銷對路。
 
    黃：到目前為止，您和哪個私人老板的關系最好？

    徐：從個人和工作的綜合關系來說，我想應該是和現北亭廣場的投資商吧。這個老板雖然年輕，但很開明，做事務實，對人坦誠，期望值適中，授權的度掌握得較好。現在他很多事情都很信任地交給我做。

   “北亭是難度最高的”

    黃：您現在操作的北亭廣場，不僅是在新城區，而且是以大學生為主要的消費群體。

    徐：這個目標消費群體可分短、中、長期來看，或者分第一、二、三個目標消費群來看。從短、中期（第一、二個）來看，北亭的目標消費主群體是大學生，長期的目標就是建立一個年輕人的世界，活力之都，輻射到周邊地區。

    黃：上天是很公平的，有優勢也會有劣勢。北亭廣場的用地是政府規劃中北亭村的保留地，北亭廣場沒有地價成本，租金上就有很大的空間可以靈活調整。地塊面積大，在建筑風格上發揮的空間很大。同時又是政府主導的建設項目，整個項目的交通、配套（科學館、藝術中心、旅游設施等）都會很好，早期還可以借力。

    徐：新建的項目關鍵是要看政府的規劃。有很多商家對北亭很感興趣，但同時也有顧慮。對整個項目的操作要求非常高，很有挑戰性。是我目前為止操作的四個購物中心里面難度最高的。

    黃：您在天河城的時候還不是領軍人物，而且當時天河城是華南第一個購物中心，誰也不知道會不會成功。但現在是自己獨當一面，壓力應該大很多。

    徐：有這么多人關注，而且也是國內首家大學Mall，前無版本，壓力當然是比較大的。

    黃：您一直以來都是比較低調的，現在因為北亭廣場而走到了臺前。北亭招商難度比較高，但外界對您的團隊也比較有信心。您對這樣的生活有什么感覺？

    徐：我個人風格一直都是比較低調的，現在因為工作需要面向社會大眾，走到臺前。我也一直在思考這個問題，要把握好一個度。
    對于團隊內部的統籌，我的立足點是，要挖掘每個員工的智慧和才能，這樣勝算才大。如果光靠一個人再強的能力都不行。

    黃：到目前為止，在北亭廣場的原天河城的骨干有多少？

    徐：目前我們的主要骨干有11個人，其中有8個都是原來在天河城繼而在正佳工作過的。

    黃：北亭會是您的最后一站嗎？

    徐：我想可能性較大。因為投資方希望我長期合作下去。當然，我也期望能通過努力看到北亭廣場的興勝發展，這就需要一個時期。雖然現在大家對這個項目都有信心，我也相信這個項目能行，但現在還不知道最后的結果。但北亭項目卻是老板想一直走下去的。

    北亭起碼有幾個因素是值得肯定的：一是前景好，回報期不會太長，這是項目的基本點，沒有這點就經營不下去了；二是骨干都較專業，也較自信，但不自負。各抒己見但不固執己見。我主張無障礙討論法，這樣就不會把好的想法扼殺在萌芽狀態；三是密切合作，分工但不分家。

    我期望北亭廣場項目走出另一條新路，做出特色，樹立品牌。但這只是一廂情愿。我們的團隊面對希望和困難同在的項目，將以比天河城創建時十倍、百倍的努力，與各方團隊和商家通力合作，力爭在較短時期內把一個前景光明的國內首家大學Mall奉獻給社會。