馮志斌

    改變佛山百貨供應商的模式

    “佛山百貨與廣州百貨最大的差別，就是供應商資源的差別。”12年南方大廈的從業(yè)經歷，3年中華百貨副總經理的磨練，使馮志斌在2003年開始擔任明珠百貨副總經理的時候，明顯感覺到了佛山與廣州百貨經營之間的差異。“首先是消費文化，其次就是供應商的資源差別，最后是經營理念的不同。”馮志斌表示，一線城市的百貨供應商基本都是廠家或是品牌地區(qū)代理，供應商的理念與百貨公司很相近。而二、三線城市的百貨供應商多是以個體戶和經銷商為主。如何在供應商資源短缺的情況下，將其與百貨公司的經營很好地結合起來，考驗著初來乍到的馮志斌。

    但明珠百貨的業(yè)績很好地說明了馮志斌所做的一切：開業(yè)后第二年，明珠百貨的銷售額較第一年增長30%，而2006年則比2005年增長了50%。結合佛山當?shù)氐南�費習慣和文化，馮志斌將原來以個體戶和經銷商為主的模式加以轉化，通過日常的管理使供應商逐步適應百貨公司的經營理念。以更多的營銷策略引導市場。“在促銷活動的力度和密度上，明珠百貨都比佛山的其他同行來得更猛烈一些。”

    以促帶銷占先機

    和廣州、深圳等地激烈的價格促銷戰(zhàn)相比，佛山的百貨業(yè)似乎要顯得文靜很多，明珠百貨卻打破了這一方沉寂。“結合文化推廣和商品促銷，以營銷帶動銷售，明珠可以說是佛山同行業(yè)的領先者。”馮志斌介紹，每個星期明珠百貨都有專題的推廣活動，一個月進行一次大型的營銷活動，利用會員俱樂部的資源擴大消費群和增加消費額。每個星期的“會員專享日”已經形成了比較穩(wěn)定的會員消費。

    “明珠百貨的直接會員有5萬人，聯(lián)盟會員已經有30萬人。”在競爭日益激烈的佛山百貨業(yè)，馮志斌想到的不僅僅是單一的百貨會員，通過與其他行業(yè)的企業(yè)聯(lián)盟，互通消費整合資源配置。中國聯(lián)通、移動電信和四大銀行都已經成為了明珠百貨的聯(lián)盟單位。不僅可以擴大會員消費群體，更可以為明珠百貨的會員提供更多非購物類的消費優(yōu)惠。2007年店慶的“感恩行動”以“買100減50再送80”的超值優(yōu)惠，打響了明珠百貨新年的頭炮，銷售比前年同期的店慶活動增長了4倍。

    不僅僅是商品折扣上的優(yōu)惠，明珠百貨在會員服務上所倡導的意識，也改變了佛山商業(yè)開放前的狀況。會員的專享服務和對消費者的承諾，都形成了明珠百貨在經營理念上的特色。抓住了固定的會員消費者，便抓住了目標客戶的核心。

    發(fā)揮自有品牌主力店的核心功能

    作為購物中心的主力店，百貨公司自是不可或缺的一個主要業(yè)態(tài)。和很多購物中心“不得已”而自組的百貨公司不同，明珠百貨從一開始建立的時候就是開發(fā)商主動為之，這樣的情景在珠三角的購物中心中并不多見。雖然明珠百貨是作為東方廣場其他三大主力店吉之島、好又多、國美等的有益補充，但其作為開發(fā)商自有品牌的主力店卻發(fā)揮了核心的功能。

    馮志斌表示，明珠百貨在東方廣場的發(fā)展前期發(fā)揮了帶動性的功能，解決了場地資源的配置問題，令當?shù)氐慕洜I組合立刻體現(xiàn)出來。“百貨公司和物業(yè)經營不同，經營的是商品而非租戶。”購物中心的小租戶和百貨公司出現(xiàn)商品重復屢見不鮮，但如果是開發(fā)商的自有的百貨公司，則可以很好地配合購物中心的小租戶進行定位以及政策的調整，明珠百貨三年來的供應商更換率已經達到了60%，“這就是開發(fā)商自建百貨公司的優(yōu)勢所在。”

    東方廣場其他三大主力店，都是以日常的快速消費品為主，配以低檔的穿戴類商品。明珠百貨對此來說就是有益的補充，提高了商品的檔次，豐富了商品結構，“這也決定了明珠百貨是要做成主題式的百貨。” 自建百貨公司能夠使開發(fā)商控制更多的品牌資源，這對開發(fā)商日后長遠的發(fā)展是很有幫助的。

    從國企到職業(yè)經理人的壓力

    “人才的培育都有一個過程，就像商品經營一樣。”目前明珠百貨有編制的員工人數(shù)有90人，但實際上工作的只有85人，卻管理著3萬平方米的百貨公司。從國企到民營企業(yè)的職業(yè)經理人，從一線城市到二線城市，馮志斌被賦予了更多的權力，但同時也肩負了更多的責任，倍感壓力也充滿了前進的動力。

    面對越來越多元化的市場，經營模式也隨之多樣化，消費者也越來越理性，馮志斌感到作為一個經營管理者，要對投資者、對社會、對企業(yè)、對消費者負責，需要更好的職業(yè)道德和更高的職業(yè)水準。