步步高連鎖董事長王填

    在步步高連鎖的最初幾年中，王填堅持做著“小草”。公司從湘潭市起步，逐步鞏固周邊的縣（市）、區(qū)，并向相鄰的二、三線城市發(fā)展

　　13年前，王填辭職下海，靠從朋友處借的5萬元錢，開了一家“夫妻店”湘潭市步步高食品公司。13年后，這家公司蛻變成步步高商業(yè)連鎖股份有限公司（下稱“步步高連鎖”），其IPO申請獲得發(fā)審會通過，擬在深圳中小板上市，一腳踏入上市公司行列。

　　截至2007年12月31日，步步高連鎖已在湖南、江西兩省設立了47個直（間）接控股子公司，共擁有87個門店。本次擬發(fā)行3500萬股，每股面值1元，發(fā)行后總股本為13518萬股。截至2007年12月31日，發(fā)行前每股凈資產為3.99元。

　　公開資料顯示，步步高連鎖2007年的營業(yè)收入為41.84億元，凈利潤為1.25億元。截至2007年12月31日，步步高連鎖已在湖南及江西兩省設立了47個控股子公司，有87家門店，為全國商業(yè)百強企業(yè)。

　　“農村包圍城市”

　　多年前，記者曾聽到步步高連鎖董事長王填與湖南省的一位商界“大佬”就先“打”城市還是農村的問題進行過一場辯論。其時，王填以一種低姿態(tài)稱道，城市被一些“老大哥”占領，步步高連鎖也意不在此。這些“老大哥”都是一棵棵的大樹，步步高只是小草，但“當小草連成一片片草地時，就可能將大樹包圍”。

　　在步步高連鎖的最初幾年中，王填堅持做著“小草”。公司從湘潭市起步，逐步鞏固周邊的縣（市）、區(qū)，并向相鄰的株洲、婁底等二、三線城市發(fā)展，漸進式擴張。但一條“紅線”是：堅決不碰長沙這樣的省會城市。

　　其時，無論是湖南業(yè)界，還是王填本人，均不掩飾步步高連鎖的“土氣”本色。多年后，當王填將步步高連鎖的棋子布滿湖南各個縣市，終于將零星“小草”連成“草地”時，身在其中的湖南商界開始驚覺。

　　“在發(fā)展戰(zhàn)略上，步步高連鎖走‘農村包圍城市’的網(wǎng)點布局戰(zhàn)略，采取集中兵力、避開強敵、各個擊破、穩(wěn)步推進的擴張計劃，從而避開了勁敵的殘酷競爭而取得市場競爭主導優(yōu)勢地位。”湖南商學院柳思維教授對此評價。他認為，縱觀步步高連鎖創(chuàng)業(yè)至今的歷程，“農村包圍城市”、“各個擊破”是一個明顯特征，也正是這種策略，讓其攻占的領地少有丟失，然后繼續(xù)擴張。

　　“縱觀全國，很多商業(yè)企業(yè)都有連鎖擴張的打算，但往往‘失策’，除了有所謂‘水土不服’的慣常因素外，一個重要原因，便是在基礎未夯實時就進攻。”

　　中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平在談到步步高連鎖這樣的發(fā)展模式時提到，“在大型超市方面，在一線城市大型超市正趨于飽和，二、三線城市將會成為大型超市發(fā)展的重點區(qū)域，外資企業(yè)和部分區(qū)域優(yōu)勢企業(yè)也在加快向二、三級城市滲透，在縣級區(qū)域開店的數(shù)量也明顯增加。”　

　　步步高連鎖副總陳志強在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時表示，網(wǎng)點的密集和穩(wěn)固，為公司帶來成本優(yōu)勢，這一優(yōu)勢同時又促成低價戰(zhàn)略，由此又反過來促進了網(wǎng)點的鞏固。

　　步步高并非沒有體驗過柳思維教授提到的這樣的“失策”。

　　“這兩三年我們也走了一段很大的彎路”，王填至今不能原諒曾經(jīng)在戰(zhàn)略上犯的錯誤，“這種錯誤給企業(yè)帶來的損害是最大的”。

　　步步高連鎖創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在核心的發(fā)展戰(zhàn)略構造中小城市戰(zhàn)略，也就是“農村包圍城市”和低成本的戰(zhàn)略。但2005年進入江西市場時采取了一種新的模式，先從省會城市南昌市場開始，結果“做得很不好”。其時，正是整個中國零售業(yè)都在跑馬圈地，搶占重要城市的風潮。

　　他總結是因為在南昌當?shù)氐母偁帉κ忠呀?jīng)做得很強，作為后來者，步步高連鎖還并不具備足夠的抗壓能力。“一年后，我們迅速調整策略，回到中小城市的策略里來”。

　　“全業(yè)態(tài)”擴張

　　“田忌賽馬的故事給這個行業(yè)一個啟示，即良好的業(yè)態(tài)組合是可以贏得競爭的。盡管面對大型跨國企業(yè)、全國性零售商的‘大賣場’業(yè)態(tài)，我們顯得捉襟見肘，但是我們可以避開它的鋒芒，用‘百貨’+‘電器’+‘超市’的業(yè)態(tài)組合形式與其周旋。”王填喜歡用這樣的語言來表達他對多業(yè)態(tài)發(fā)展的考量。

　　在他看來，中國的零售業(yè)已經(jīng)進入?yún)^(qū)域為王的時代，但要真正做到區(qū)域為王，做到“我的地盤我做主，我的地盤我領先”，是非常不容易的。這便需要依靠多業(yè)態(tài)發(fā)展。

　　“我們必須思考的一個問題，就是誰是我們未來最大的競爭對手，我們的對手會用什么樣的武器來對付我們。”在他看來，“在百貨、電器、超市、大賣場這些行業(yè)方面，對區(qū)域性企業(yè)殺傷力最大的還是賣場，所以區(qū)域性連鎖企業(yè)面臨著業(yè)態(tài)選擇的問題，歸根到底我們應該選擇的是用競爭策略來贏得市場。”

　　步步高連鎖在2001年開出了第一家兩萬平方米的購物中心，開始多業(yè)態(tài)經(jīng)營。隨后在湘潭二級市場陸續(xù)開出了百貨中心、生鮮超市、社區(qū)超市和專業(yè)的百貨場等等。目前，步步高連鎖已經(jīng)涉足超市、百貨、家電、倉儲等多種業(yè)態(tài)，幾乎已經(jīng)涵蓋了目前所有的商業(yè)形態(tài)。

　　從2006年開始，步步高連鎖做了一次業(yè)態(tài)梳理，嚴格將購物中心這種業(yè)態(tài)在附近的商圈做出了業(yè)態(tài)標準和業(yè)態(tài)模型，并根據(jù)新的業(yè)態(tài)標準和業(yè)態(tài)模型尋找新的店址，同時按照新的業(yè)態(tài)模型和業(yè)態(tài)標準改造老店，使企業(yè)找到了商機。

　　2006年底，沃爾瑪在湖南婁底的店面開業(yè)，離步步高連鎖的店只有百米之遙，且家電的面積都是2萬平方米。“步步高”用業(yè)態(tài)組合的模式將賣場進行了規(guī)劃：18000平方米的百貨和電器，只有2000平方米的超市。結果，沃爾瑪開業(yè)后，“步步高”的銷售不減反增，劇增17%；毛利率也增加了1.5個百分點。

　　“如果當時同樣做大賣場，即使賣場做得很熱鬧，但也絕對賺不到錢，而我也不會這么輕松地站在這個領獎臺上了。”在領取中國連鎖業(yè)突出成就獎時，王填以這一實例說明對業(yè)態(tài)的定位。

　　與業(yè)態(tài)的布局相呼應，步步高連鎖同時投資額近3億元，在長、株、潭三市核心區(qū)域興建大型物流配送中心，將面向湖南、輻射華南、西南、華東、華中等區(qū)域市場。

　　據(jù)招股說明中披露，步步高連鎖此次募集資金將投向新開門店、步步高購物廣場(湘潭)擴建項目、物流配送中心續(xù)建項目、信息系統(tǒng)升級改造項目等，共計投資9億多元。

　　陳志強透露，新門店建設，將延續(xù)公司的業(yè)態(tài)布局思路，不一定是單一的超市或者百貨這樣的獨立門店模式。他同時透露，將會加速收購行動。

　　公司在未來兩年將集中在湖南、江西兩省縱深發(fā)展，繼續(xù)擴大和鞏固現(xiàn)有區(qū)域的市場占有率，增強品牌影響力；積極進行供需研究、發(fā)展雙業(yè)態(tài)，并形成業(yè)態(tài)-區(qū)域最佳組合；使門店網(wǎng)點數(shù)量達到130　余家，銷售規(guī)模達到80億元。2007年，公司營業(yè)收入為41.8億元。

　　泰陽證券研究所副所長劉亞輝博士認為，步步高連鎖這樣的商業(yè)企業(yè)，以市級單位在全國布點，未來的發(fā)展還是網(wǎng)點的繼續(xù)擴張和布局，發(fā)展過程中可以降低利潤率。“從行業(yè)的角度看，商品零售行業(yè)受益于消費升級的趨勢，是有投資價值的。”