步步高連鎖董事長王填

    在步步高連鎖的最初幾年中，王填堅持做著“小草”。公司從湘潭市起步，逐步鞏固周邊的縣（市）、區，并向相鄰的二、三線城市發展

　　13年前，王填辭職下海，靠從朋友處借的5萬元錢，開了一家“夫妻店”湘潭市步步高食品公司。13年后，這家公司蛻變成步步高商業連鎖股份有限公司（下稱“步步高連鎖”），其IPO申請獲得發審會通過，擬在深圳中小板上市，一腳踏入上市公司行列。

　　截至2007年12月31日，步步高連鎖已在湖南、江西兩省設立了47個直（間）接控股子公司，共擁有87個門店。本次擬發行3500萬股，每股面值1元，發行后總股本為13518萬股。截至2007年12月31日，發行前每股凈資產為3.99元。

　　公開資料顯示，步步高連鎖2007年的營業收入為41.84億元，凈利潤為1.25億元。截至2007年12月31日，步步高連鎖已在湖南及江西兩省設立了47個控股子公司，有87家門店，為全國商業百強企業。

　　“農村包圍城市”

　　多年前，記者曾聽到步步高連鎖董事長王填與湖南省的一位商界“大佬”就先“打”城市還是農村的問題進行過一場辯論。其時，王填以一種低姿態稱道，城市被一些“老大哥”占領，步步高連鎖也意不在此。這些“老大哥”都是一棵棵的大樹，步步高只是小草，但“當小草連成一片片草地時，就可能將大樹包圍”。

　　在步步高連鎖的最初幾年中，王填堅持做著“小草”。公司從湘潭市起步，逐步鞏固周邊的縣（市）、區，并向相鄰的株洲、婁底等二、三線城市發展，漸進式擴張。但一條“紅線”是：堅決不碰長沙這樣的省會城市。

　　其時，無論是湖南業界，還是王填本人，均不掩飾步步高連鎖的“土氣”本色。多年后，當王填將步步高連鎖的棋子布滿湖南各個縣市，終于將零星“小草”連成“草地”時，身在其中的湖南商界開始驚覺。

　　“在發展戰略上，步步高連鎖走‘農村包圍城市’的網點布局戰略，采取集中兵力、避開強敵、各個擊破、穩步推進的擴張計劃，從而避開了勁敵的殘酷競爭而取得市場競爭主導優勢地位。”湖南商學院柳思維教授對此評價。他認為，縱觀步步高連鎖創業至今的歷程，“農村包圍城市”、“各個擊破”是一個明顯特征，也正是這種策略，讓其攻占的領地少有丟失，然后繼續擴張。

　　“縱觀全國，很多商業企業都有連鎖擴張的打算，但往往‘失策’，除了有所謂‘水土不服’的慣常因素外，一個重要原因，便是在基礎未夯實時就進攻。”

　　中國連鎖經營協會會長郭戈平在談到步步高連鎖這樣的發展模式時提到，“在大型超市方面，在一線城市大型超市正趨于飽和，二、三線城市將會成為大型超市發展的重點區域，外資企業和部分區域優勢企業也在加快向二、三級城市滲透，在縣級區域開店的數量也明顯增加。”　

　　步步高連鎖副總陳志強在接受《第一財經日報》采訪時表示，網點的密集和穩固，為公司帶來成本優勢，這一優勢同時又促成低價戰略，由此又反過來促進了網點的鞏固。

　　步步高并非沒有體驗過柳思維教授提到的這樣的“失策”。

　　“這兩三年我們也走了一段很大的彎路”，王填至今不能原諒曾經在戰略上犯的錯誤，“這種錯誤給企業帶來的損害是最大的”。

　　步步高連鎖創業到現在核心的發展戰略構造中小城市戰略，也就是“農村包圍城市”和低成本的戰略。但2005年進入江西市場時采取了一種新的模式，先從省會城市南昌市場開始，結果“做得很不好”。其時，正是整個中國零售業都在跑馬圈地，搶占重要城市的風潮。

　　他總結是因為在南昌當地的競爭對手已經做得很強，作為后來者，步步高連鎖還并不具備足夠的抗壓能力。“一年后，我們迅速調整策略，回到中小城市的策略里來”。

　　“全業態”擴張

　　“田忌賽馬的故事給這個行業一個啟示，即良好的業態組合是可以贏得競爭的。盡管面對大型跨國企業、全國性零售商的‘大賣場’業態，我們顯得捉襟見肘，但是我們可以避開它的鋒芒，用‘百貨’+‘電器’+‘超市’的業態組合形式與其周旋。”王填喜歡用這樣的語言來表達他對多業態發展的考量。

　　在他看來，中國的零售業已經進入區域為王的時代，但要真正做到區域為王，做到“我的地盤我做主，我的地盤我領先”，是非常不容易的。這便需要依靠多業態發展。

　　“我們必須思考的一個問題，就是誰是我們未來最大的競爭對手，我們的對手會用什么樣的武器來對付我們。”在他看來，“在百貨、電器、超市、大賣場這些行業方面，對區域性企業殺傷力最大的還是賣場，所以區域性連鎖企業面臨著業態選擇的問題，歸根到底我們應該選擇的是用競爭策略來贏得市場。”

　　步步高連鎖在2001年開出了第一家兩萬平方米的購物中心，開始多業態經營。隨后在湘潭二級市場陸續開出了百貨中心、生鮮超市、社區超市和專業的百貨場等等。目前，步步高連鎖已經涉足超市、百貨、家電、倉儲等多種業態，幾乎已經涵蓋了目前所有的商業形態。

　　從2006年開始，步步高連鎖做了一次業態梳理，嚴格將購物中心這種業態在附近的商圈做出了業態標準和業態模型，并根據新的業態標準和業態模型尋找新的店址，同時按照新的業態模型和業態標準改造老店，使企業找到了商機。

　　2006年底，沃爾瑪在湖南婁底的店面開業，離步步高連鎖的店只有百米之遙，且家電的面積都是2萬平方米。“步步高”用業態組合的模式將賣場進行了規劃：18000平方米的百貨和電器，只有2000平方米的超市。結果，沃爾瑪開業后，“步步高”的銷售不減反增，劇增17%；毛利率也增加了1.5個百分點。

　　“如果當時同樣做大賣場，即使賣場做得很熱鬧，但也絕對賺不到錢，而我也不會這么輕松地站在這個領獎臺上了。”在領取中國連鎖業突出成就獎時，王填以這一實例說明對業態的定位。

　　與業態的布局相呼應，步步高連鎖同時投資額近3億元，在長、株、潭三市核心區域興建大型物流配送中心，將面向湖南、輻射華南、西南、華東、華中等區域市場。

　　據招股說明中披露，步步高連鎖此次募集資金將投向新開門店、步步高購物廣場(湘潭)擴建項目、物流配送中心續建項目、信息系統升級改造項目等，共計投資9億多元。

　　陳志強透露，新門店建設，將延續公司的業態布局思路，不一定是單一的超市或者百貨這樣的獨立門店模式。他同時透露，將會加速收購行動。

　　公司在未來兩年將集中在湖南、江西兩省縱深發展，繼續擴大和鞏固現有區域的市場占有率，增強品牌影響力；積極進行供需研究、發展雙業態，并形成業態-區域最佳組合；使門店網點數量達到130　余家，銷售規模達到80億元。2007年，公司營業收入為41.8億元。

　　泰陽證券研究所副所長劉亞輝博士認為，步步高連鎖這樣的商業企業，以市級單位在全國布點，未來的發展還是網點的繼續擴張和布局，發展過程中可以降低利潤率。“從行業的角度看，商品零售行業受益于消費升級的趨勢，是有投資價值的。”