與其說“食得鮮”是一家生鮮超市，不如說他是一間對外開放的物流倉。

　　門店從商品陳列、銷售方式、顧客動線上都與傳統超市相左，整個門店處處都在圍繞物流做布局，而非圍繞顧客的購買體驗。

　　比如，其店內沒有傳統超市精心設計的顧客動線，取而代之的是黃黑紋格箭頭一路指示、導航的“物流通道”。

　　比如，店內商品的陳列，直接是頂天花板的倉儲式貨架。店內地板上也到處是紙箱鋪貨和生鮮周轉籮，讓顧客可以直接在周轉籮里挑選新鮮的生鮮商品。

　　比如，店內布局不是按顧客需求的品類陳列，而是按“日周轉區”、“1小時周轉區”等按配送時間長短來歸置分區。

　　這樣看上去極不講究顧客體驗的線下生鮮超市，恰恰是線上電商起家的食得鮮的線下體驗中心。所以，這種做法到底是南轅北轍還是有獨辟蹊徑之意？且看《商業觀察家》日前在廣州的探店考察。

　　食得鮮的模式應該還在探索期。其創立于2014年，頭兩年模式是線上020電商——在線下設置物流點，提供廣州全城3小時配送到家的生鮮商品服務。新零售風起后，食得鮮走到線下，目前在廣州開出5家線下體驗店。體驗店面積大小不一，有1000平米左右店，也有3000平米的大型量販體驗中心。整體而言，其線下店都是一個倉儲、物流、銷售一體化的大倉庫。

一

店倉合一：店即倉、倉做店

　　盒馬鮮生是商超行業“店倉合一”的模式代表。其邏輯是從生鮮電商的“痛點”出發，不做單純意義上的“前置倉”，而是賦予門店“前置倉”價值——

　　打通線上線下，由此門店成為低成本的流量來源，讓平臺能有線上線下兩個獲客來源，有比純電商有更優秀的獲客成本表現。

　　同時，門店發貨相比B2C大倉直發能實現更低成本、更快速地履約線上訂單，做到“最快半小時”配送到家。

　　第三，門店集成更大的訂單量能更好預估需求，控制損耗，有門店做銷售終端，也可隨時發起生鮮的促銷，降低損耗，提高毛利。

　所以說，盒馬是電商視角出發的新零售的原型產物。

　　食得鮮，同樣是電商“出身”，因此能顯見其“店倉合一”模式也是從電商視角來切入的線下生鮮超市。不同在于，食得鮮甚至都不再講究“超市本該有什么樣的規矩和套路”，也不是現在大多數的“前店后倉”、或揀出一些動銷快的幾百個商品在店內做“店中倉”或“周轉倉”的模式。食得鮮做得比較徹底、手法也更直接——升級到了店即倉、倉做店的合體模式。

　　有幾個差異化的特點：

　　1、分區按物流周轉時間來劃分

　　以食得鮮高新店為例，其門店進口即是生鮮區、冷凍品區，按食得鮮的劃分是屬于“日周轉區”。店內商品從生鮮、糧油干貨、休閑零食、酒水沖飲、日用百貨等的陳列分區都是按物流揀貨習慣而設。

　　在具體的品類下面，還按品類配送方式不同劃分物流A區、物流B區、物流C區。門店提供“1小時配送到家”，所以在店內還設置了“1小時物流中心”，集中了動銷快的商品的“1小時貨物周轉區”。生鮮商品全部是預包裝標準化商品，便于線上售賣及快速配送。

　　貨架上商品的陳列，也可以說不叫陳列叫“堆放”在一塊，直接過濾掉“展示”的過程，貨架是倉庫貨架，便于揀貨員直接拿取。

　　2、通道基本上不是按顧客需求而設，而是為物流設計的物流通道

　　店內商品的陳列看上去都是從如何讓揀貨員更快揀貨而設。店內滿布箭頭指示的“物流通道”，即從生鮮到冷凍商品到調料、糧油、日用百貨等的揀貨順序陳列。包括商品紙箱陳列、周轉籮直接做“堆頭陳列”。揀貨員手持pos終端在店內穿梭揀貨，貨架位置以數字和顏色分區。

　　3、店內所有商品都使用電子價簽，顯示品牌、價格、產地等基本信息，及附上有二維碼和庫存數量。實現了與店內商品庫存實時同步。

　　食得鮮門店鼓勵顧客手機“掃碼購”，店內用醒目的綠色海報貼滿和架貼提醒顧客只要30秒就可以自助買單。手機掃商品上的二維碼或電子價簽上的二維碼都可以跳出食得鮮的小程序。而每賣出一件商品，電子價格牌就會自動更新庫存量。

　　4、“表演”便宜無處不在。

　　《商業觀察家》認為，食得鮮對消費體驗的不“照顧”，不一定是他們缺少認知，在《商業觀察家》對進店顧客的訪問中可知，消費者對于倉庫式售賣的極簡風格、倉儲式的商品陳列，往往會直接與“價格便宜”的印象掛勾。生鮮周轉籮直接放置地板上任顧客挑選，一是強調“剛來”，新鮮；二是強調舍去了一切不必要的包裝成本，以極簡說明超市回歸商品本質，制造“低價”的品牌印象。

　　顧客可直接在認為更新鮮的周轉籮里挑選蔬果生鮮

　　門店強調價格便宜的措施較多：

　　一是懸掛黃色海報，宣稱“蔬菜水果，天天平價，超1000個單品天天比價�！�

　　二是店內還設置了一塊比價電子屏。

　　列出商品名稱，拿“食得鮮紅包后價”與京東超市旗艦店、天貓超市旗艦店、線下小超市（錢大媽、菜店等）、線下大超市（沃爾瑪、永旺等）等做實時滾動比價。其電子屏顯示的食得鮮商品售價都比其對標的競品價格要低很多，但《商業觀察家》也注意到，其比價不是正常商品售價，而是“紅包后價”，即是對預存現金消費的會員實行購后返紅包的折扣價。而線下超市的商品價格食得鮮大多數未能獲悉做對比。

　　整體而言，敢于公開比價，說明食得鮮的經營看重價格這一要素，希望將“低價”做成競爭力。

二

線下往線上導流

　　“線上訂單高峰期，我們會根據情況實施線下限流，為了更好的體驗，建議您線上下單�！痹谑车悯r，這樣不可思議的“告顧客書”很醒目的下拉海報在店內。言下之意，食得鮮更傾重線上，線下只是其往線上導流的端口。

　　從這個意義上可以解釋，為何食得鮮對線下顧客體驗極不重視。其線下店的目的簡單：成為低成本獲客的來源。顧客在線下體驗門店和商品，通過手機支付和獲取紅包，能下載食得鮮App或者打開食得鮮小程序下單，并長此以往養成在“線上下單”的習慣。這也可以解釋，食得鮮為何自身定位是“線上平價超市”。

　　其線下店利用了所有空間和手段，來往線上導流。

　　1、貨架貼和店內海報無處不在的引導顧客線上App或小程序選購有紅包。

　　2、門店對商品庫存、會員到服務、營銷都做了線上線下打通，線下的營銷和服務，比如商品點評拿紅包等都需要到線上兌現。

　　3、門店實行預付費會員，顧客預存一定消費金成為會員，線上線下通用，門店為每一筆線下消費都做了數據留存。

　　怎么看待食得鮮這種模式？

　　《商業觀察家》認為，其模式或可類比為“低配版的盒馬”。有幾點理由：

　　1、“店即倉”的店倉合一模式，價值與盒馬類似，即為打通線上線下，為線上食得鮮平臺獲取線上線下兩個獲客來源，同時線下“店即倉”的設置、物流動線設計提升店內揀貨效率，以此實現線上訂單履約的效率最大化。

　　不同點在于，盒馬背后用了一套懸掛鏈和物流訂單集成系統來提升揀貨作業效率，食得鮮是用門店做物流揀貨倉的極簡設計，包括后臺的訂單分發和集成做揀貨，使得門店通過線下的物流揀貨即可完成“1小時送達”，一定程度上可以提升揀貨效率，同時在后臺做到了批揀批送的一體化。

　　雙方在物流上有投入輕重不同的解決方案，因此結果上也不一樣：盒馬能完成店內10分鐘揀貨，門店周邊3公里的最快半小時快配。食得鮮目前在廣州是門店周邊3公里“1小時快配到家”。在“最后1公里”升級到分鐘級配送的競爭中，盒馬的效率顯然更有競爭力。但食得鮮會滿足部分不太追求極致速度和性價比的大眾消費者的需求。

　　2、商品及店內購物環境追求極簡。

　　盒馬線下店更多是為吸引年輕客群及中產打造的線上線下一體化的生鮮超市。食得鮮在這方面可謂極不講究，店內商品陳列粗曠，會導致部分追求精致的顧客離去，但也會吸引注重性價比的顧客。尤其在華南市場，消費者對食材本身的新鮮度更看重，一日三餐高頻購買，本身對價格更為看重。比如在強調低價的基礎上，食得鮮生鮮區也售賣不過夜的“日鮮達”生鮮商品，傳導“低價不低質”的經營理念。后者往往是需要剔除掉中間一切不必要的環節成本。其店內商品的包裝上標明的經銷商是“廣州食得鮮網絡科技有限公司”，很多商品是直采自營模式。

　　3、自建物流自營模式。

　　物流屬性是食得鮮運營模式的核心，選址方面，食得鮮的線下店放在首位的要素是看物流屬性，然后才是看租金和人流。配送方面，食得鮮目前全部自建冷鏈物流團隊，據介紹已覆蓋廣州七大區，有四十多個物流點。而通過門店做發貨倉，食得鮮從此前提供的3小時配送到家服務，升級到了“1小時快配到家”。

　　創業第一年，食得鮮的方式是通過“地推”往線上導流�，F在，走到線下開生鮮超市，相比“地推”更能產生消費的信任感。　

　　食得鮮去年早在盒馬進京前就通過一些媒體發聲稱要進京，在北京開超1000平米的食得鮮體驗中心。但至今未見進展�？鐓^域擴張，《商業觀察家》認為，“店倉合一”模式的核心競爭力也依然沒有逃脫出零售業競爭的根本，即需要后端供應鏈和做出密度，如此形成正向的規模效應，實現更多區域的“1小時達”覆蓋。從這個角度而言，食得鮮要模式跑通，眼下最關鍵的并非是跨區域擴張，而是如何在廣州乃至華南市場，先把供應鏈做深、把商品做好、把線下店密度做出來。

　　但顯見的一點是，相比于食得鮮過去純線上電商模式，“＋門店”且是店倉合一的模式意味著多了一個自帶流量的端口，而門店作為發貨倉，讓門店成為線上訂單履約的“前置倉”，所創造的成本效率當然高于純電商經營。這應該就是食得鮮“店倉合一”最大的價值所在。