阿里、美團和蘇寧等巨頭正積極攻向生鮮領域的下一個賽道“菜市場”，本屬同一梯隊的京東生鮮，卻正經歷換帥、線下門店難以規(guī)模化等困境，被其他巨頭遠遠拋在身后。
近期，在京東多起人事調整中，再次出現(xiàn)了京東生鮮掌舵人王笑松的身影。根據京東方面解釋稱，集團已開始實施核心高管輪崗計劃，集團高級副總裁、京東7FRESH事業(yè)部總裁王笑松將不再負責7FRESH業(yè)務。
正式運營一年多（北京大族廣場首店于2018年2月開業(yè)）的7FRESH是京東生鮮目前主要的線下渠道，曾被集團寄予“抗衡盒馬”的厚望，此前和主打線上的京東生鮮事業(yè)部平行，共同由高級副總裁王笑松領導。
今年2月的京東架構調整中，7FRESH與京東生鮮事業(yè)部宣布合并，還被外界解讀為7FRESH并入集團、戰(zhàn)略地位上升的信號，另一方面也說明，京東在生鮮業(yè)務上的思路，已經在從傳統(tǒng)的線上B2C大倉模式，向線下轉移。 但這個轉換似乎有點太慢。此次王笑松的調離也意味著，他徹底告別由其一手打造的京東生鮮業(yè)務，而還沒來得及大干一場的7FRESH也進入新的迷茫期。此前項目創(chuàng)始人杜勇帶團隊出走，近期供應鏈負責人于永利離職也都是該業(yè)務進展不順的印證。
更明顯的是其擴張步伐。號稱要在2018年開設50家門店的7FRESH實際至今也只開出10家門店，而其視為最大對手的盒馬已經開出了122家門店。雖然京東已于去年與16家地產商簽約，提出要在3至5年內開設1000家7FRESH的線下店鋪，但按照京東生鮮目前的開店速度，這個任務恐怕很難完成。
如今其抗衡盒馬幾乎已無望，而后入局的美團正試圖打通從外賣到菜市場整條本地生活領域的鏈路。很明顯，京東的生鮮業(yè)務正步步落后。
同樣跑在生鮮這個風口上，為何京東卻步步落后？
多位來自生鮮行業(yè)的消息人士稱，京東生鮮落后的根源是其太過守舊，這也是大型傳統(tǒng)零售商的通病：京東生鮮并沒有及時隨著消費變革進行創(chuàng)新，由此造成入局時間太晚，并對生鮮項目的模式、供應鏈、倉配乃至對場景的理解上都很落后。
從生鮮電商供應鏈發(fā)展階段來看，此前行業(yè)主要解決的是上游貨源和中游冷鏈運輸的問題。如今生鮮的供應鏈依然很難突破，但貨物供給側問題已經基本得到解決，源頭直采等模式的出現(xiàn)、溯源技術的不斷進步，也令價格等信息逐漸透明化。供應鏈中游冷鏈運輸曾是難倒全行業(yè)的難題，但隨著巨頭入局后，不斷投入資金和技術對此進行改造，行業(yè)內的大部分明星項目基本都已開發(fā)出相應的解決方案。
可以說，生鮮流通創(chuàng)業(yè)發(fā)展到今天，開始需要在下游前端交易和履約方式上做文章，并且回歸訂單主導模式，而非物流主導模式。這是由于在經過跑馬圈地階段后，損耗極高的生鮮項目需要近距離出貨才能不斷提升成本和效率，獲得盈利的機會。近距離倉配因此成為一個重要的問題，每日優(yōu)鮮和盒馬（門店即倉庫）的前置倉模式因此成為巨頭爭相效仿的對象。因此，如何打造出便于交易和履約的場景成為了關鍵，生鮮項目也呈現(xiàn)出地域化、社區(qū)化的特色。
然而，京東生鮮線上業(yè)務依然在貫徹其固有的B2C大倉出貨模式。2018年5月，京東生鮮事業(yè)部總裁葉威在接受采訪時首次透露：“我們已經在北京測試了前置倉，目前已經有幾十個點位，預計很快會覆蓋北京全境。”但此后卻遲遲未落地。這或許跟前置倉模式下?lián)p耗過大、盈利困難等問題有關。
不止在前置倉的布局上顯得落后，在其他巨頭逐鹿“買菜”市場的時候，京東也沒有及時響應。與之相對，擁有阿里靈活基因的盒馬則以最快的速度進行迭代和優(yōu)化，開出了盒馬菜市場，甚至曾在生鮮領域沒什么涉獵的美團也跟上了這波潮流，由小象生鮮團隊操盤推出了買菜業(yè)務。
思維守舊之外，7FRESH頻繁進行組織架構調整則導致線下團隊不穩(wěn)定，士氣也被消耗。京東集團正面臨史上最艱難的時刻，在內要調整人員結構以肅清紀律并控制成本，在外要和阿里、拼多多甚至美團等對手展開PK。當前京東開源節(jié)流的決心已經非常清晰，是否還會花很大代價來做7FRESH這個前途未卜的項目也很難說。
另一份希望可能要寄托到王笑松接班者王敬的身上，他此前擔任7FRESH高級副總裁、首席戰(zhàn)略官。根據已知信息可知，王敬在零售領域擁有十分豐富的經驗，曾擔任物美集團高級副總裁、華潤萬家首席運營官等職。為了引入王敬，京東曾全資收購其擁有的創(chuàng)業(yè)項目“優(yōu)吉客”。
在生鮮新零售領域發(fā)展頗為不順的京東生鮮，是整個京東的縮影，如今京東能否走出困局仍然未知，休戚與共的京東生鮮也很難獨善其身。
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