MCN(Multi-Channel Network)業務覆蓋紅人簽約、孵化、批量賬號管理、專業創作技術支持及持續性的創意支持、選題/審核通過社群運營、內容生產運營、內容渠道分發、平臺資源對接等。

   通過內容生產、KOL運營實現多元化的商業變現。

   私域電商研究中心通過公號顯微故事授權，獲得其采訪的某家淘寶MCN機構管理者的內容，大致能清楚了解直播電商的MCN機構是如何運作和賺錢的：

   口述人：韓春度，職業：淘寶MCN機構管理者

   沒有深入了解的話，大家都覺得這個行業里遍地是黃金，做MCN應該賺翻了，但事實遠沒有你想的那么簡單。

   我在一家主要做淘寶直播的MCN機構里干了三年，主播有多辛苦我是知道的。

   40萬粉絲大概需要三年時間的積累，前提是你每天都要做無間斷的直播，每次直播7-8個小時不休息。

   即便是下播以后，也馬上要去找明天的貨，所以李佳琦能賺這么多錢真不是一般人可以做到的。

   如果第二天不直播，粉絲就會流到別的主播那邊，你也不敢休息。

   這三年時間，最賺錢的倒不一定是靠主播帶貨，反而是銷售直播課程。

   在一些平臺上發布免費的直播課程，有感興趣的人就對他們進行推廣，緊接著銷售價值3750元的整套課程。

   你不知道現在這些人對于一夜暴富有多渴望，所以課程的收入占了我們的大頭。

   更重要的是，這成為吸引未來主播的方式之一，學員和老師互動，會產生天然的信賴感，那些條件好一點的主播就很容易選擇和公司簽約。

   為什么要那么多主播?因為這個行業流動性實在太大了。

   杭州的電商氛圍已經算是全國范圍內比較濃郁的了。

   整個杭州主播里，應屆生的比例占30%左右。但大部分年輕人都吃不了這個苦，最多堅持一年，最少或許播兩天就消失了，所以找主播是MCN機構里持續的命題。

   直播行業也沒有大家想的那么好做了。如果有大品牌做直播一定是最好的，一般他們都不需要我們保底，最頭疼的是那些小商家。

   但蒼蠅腿也是肉，行情不好，我們都不能放棄。

   我們的辦法是，把一場直播切割成30個坑位，每個坑位收900元坑位費+20%的傭金，這樣可以盡量把底部商家都兜進來。

   比如，假設一個坑位最后的銷量是400元，抽80元的傭金，那么一場直播下來，連同傭金+坑位費，能夠賺14400元。

   接著，如法炮制孵化出100這樣的素人直播間(每人每晚30個坑位)，3000坑位*900元，是270萬的盤子，然后通過代理分發出去，每個代理的提成是500元/坑位，那么一晚上純坑位費的120萬，這還是沒算上傭金的。

   不過別覺得血賺啊，畢竟有這么多素人要養。

   每個素人采用底薪+20%傭金的方式支付費用。

   能夠賺錢的主播，他的開銷也會慢慢的水漲船高，有消耗。比如，團隊需要助理，買手，化妝，燈光……這不都需要成本嗎?

   MCN發展歷程、業態類型及市場規模

   MCN鏈接平臺、KOL和廣告主等多方環節，主要通過規模化的簽約或孵化紅人、幫助紅人通過內容生產、包裝推廣、多平臺運營等方式進行商業變現。

   對平臺而言，MCN提供了豐富的優質內容，有助于平臺更高效的構建內容生態。

   對KOL而言， MCN機構以工業化的生產方式組織內容生產，在選題策劃、腳本創作、拍攝剪輯等階段可提供專業的支持。

   同時，中小型KOL還有望受益于MCN機構給予的資源傾斜。

   對廣告主而言，MCN 機構可根據品牌方需求進行達人匹配、多渠道分發，成為品牌廣告營銷的關鍵環節。

   2012-2014年為MCN行業萌芽期，微博、微信等平臺開始出現一些有影響力的自媒體，部分廣告營銷公司轉型從事MCN。

   2015-2016年進入發展期，資本推動短視頻PGC行業迅速崛起，多賬號矩陣的孵化模式進化而成，創業者開始進行電商、付費等多種商業嘗試。

   2017-2018年進入爆發期，各大平臺轉型并推出“內容補貼”戰略，吸引大批包括直播公會在內的紅人機構轉型MCN。

   MCN機構數量在2017年激增304%達1700家。

   2019年起行業進入進化期，一方面，原有MCN在內容輸出的基礎上強化商業輸出模式，并緊跟淘寶直播等熱點，拓寬自身業務邊界;另一方面，新的MCN還在趁新平臺崛起還在不斷涌現。

   MCN業務以內容生產和運營為內核，以此為基礎衍生出多種業態形式，主要包括七大類：內容生產業態、運營業態、營銷業態、電商業態、經紀業態、社群/知識付費業態、IP授權、版權業態。

   其中電商業態在基礎業態中融合電商元素促進銷售轉化，將傳統以廣告變現、IP變現為模式拓展至電商銷售變現，一定程度上拓寬了單一KOL商業變現的天花板，逐步成為更受 MCN青睞的變現方式。

   2015年起步初期的中國MCN市場規模僅為8億元，2016年快速發展，同比增速高達300%，此后每年都保持40-50億的絕對數增長。

   2018年后行業增速放緩至50%左右，逐漸進入整合期，一些小型機構開始被淘汰，中大型機構不斷拓展組織規模以尋求規模效應。

   2019年中國MCN市場規模達到168億元，中大型MCN機構占比不斷提升。

   對比2016與2019年，50人以下的MCN機構占比由42%降至18%， 300人以上的MCN 占比由11%提升至31%。

   在經歷了2016、17年爆發期后，資本融資趨于理性，行業融資規模出現明顯下滑，2019年行業融資金額僅為35億元。

   根據克勞銳對315家MCN機構的調研結果，2018年營收規模超5000萬的機構超3成，但營收規模大于3億的機構占比僅約2%，頭部機構如涵2019財年收入也僅為10.93億元，并未出現明顯的行業龍頭。

   當前多數MCN的變現模式仍相對單一，頭部機構在鞏固自身優勢的基礎上，也在不斷地探索適合自身運營模式的多樣化變現渠道。

   營收過億的MCN大都建立了各自的KOL矩陣，由于頭部KOL打造具有偶然性，腰尾部 KOL的孵化成為各大MCN擴大業務規模的核心。

   營收億元以上的MCN全網KOL賬號總數通常過百，但頭部KOL通常僅為個位數。

   主要原因在于，“人”具有典型的非標準化屬性，頭部網紅的孵化除公司運營外，需要獨特的個人氣質與機遇，幾乎不具有可復制性，因此各大機構將重心集中于孵化腰尾部網紅。

   以上市公司如涵為例，其網紅孵化策略為：選擇基礎粉絲2000-3000的素人進行篩選，正式簽約后在6-8個月的時間內投入資源為KOL打造人設、制作內容、投放平臺，促使其迅速成長為擁有30-50萬粉絲的腰部紅人。

   隨后通過廣告、電商等方式進行商業變現，這一策略下的腰部紅人孵化成功率較高，可幫助公司持續拓展業務規模。

   品牌商與MCN合作的那些“大坑”

   當然，由于MCN機構眾多，業態復雜，直播電商又處在風口，所以MCN與品牌商的合作過程中也出現了一些“大坑”，接下來做個簡單的盤點：

   第一種：用你的錢，買你的貨。

   首先，MCN機構故技重施，用「漂亮」的直播數據，引起品牌商的注意。但由于近年來，虛假數據的層出不窮，不少品牌商也開始謹慎起來。

   為了消減品牌商的顧慮，MCN機構一般會在合同中寫明：一場直播能夠達到XX%的下單率，但是需要品牌商先支付不可退的定金。

   直播中，MCN機構會用大量僵尸賬號，瘋狂下單，看到一路飆高的銷售量，品牌商自然滿心歡喜的將坑位費、銷售提成雙手奉上。

   然而，等到坑位費與傭金到賬號，大量僵尸賬號申請退單，被僵尸粉撐起來的下單率，盡數轉換為退單率。

   當品牌商反應過來先要找他們理論時，那些MCN機構早已逃之夭夭了，改名換姓了。

   當然了，有不少業內人士表示，在合同上加入退單率不得超過XX%，就可以避免此類慘劇的出現。想法雖好，但架不住“道高一尺魔高一丈”。

   1、MCN機構在刷單時，只購買坑位費+銷售提成以內的單值，即使全部退貨被品牌商要求全額賠償，也還有「不可退的定金」保底。

   2、MCN機構刷單后，在保證最高退單率的情況下，申請退單，剩下的商品，再以比正常渠道還要低的價格轉售出去，不僅搶了品牌商的風頭，還賺了他們的坑位費。

   第二種：薄利多銷。

   對于直播界有所了解的人，一定知道像李佳琦、羅永浩、薇婭等主播的坑位費，個個價比天高，普通小商戶很難負擔的起，但如今，直播帶貨逐漸成為是主流，再小的商家都想去試試水，以求“萬一”。

   于是，為了迎合品牌商的心理，“低價坑位費”就此產生。

   80萬的天價坑位費你出不起，800塊的總能出得起吧，廉價的坑位費很容易引起小商戶們的注意力。

   只需要準備幾個擁有數十萬虛假粉絲的賬號，就可以了無后顧之憂的賺取坑位費。

   因為自知“便宜難求質量好”的品牌商們，即使直播之后的反響平平，他們也不會有所怨言，心甘情愿的奉上坑位費。

   不要小看那幾百塊錢的坑位費，因為在國內，真正能夠負擔得起數十萬坑位費的企業并不多，被幾百塊引誘上鉤的小企業才是大多數。

   第三種：混合雙打。

   對于品牌商來說，如何快速出手沒有市場競爭優勢的產品呢？

   精明的MCN機構便會提出一個看似完美的計劃——熱門的產品甲與沒有優勢的產品乙同臺直播，并美其名曰是在用甲的熱度為乙供流。并許諾產品乙的銷量達不到某個數值，就將退掉這部分的傭金。

   乍一看，賣出去了賺錢，賣不出去不賠錢。

   但若仔細分析，MCN機構就算一個產品乙都沒有賣出去，也不虧錢，因為它還有銷量極好的甲撐腰，只要賺甲的傭金就夠了。

   最后，目前來看MCN機構仍有其局限性和“天花板”，主要表現在：

   1、同業競爭激烈使得 “頭部紅人出走”現象頻繁，單一機構難以運營多個頭部KOL。

   2、KOL的非標屬性疊加迅速變化的互聯網環節使得KOL孵化的可復制性較低。

   3、優質內容產出需要投入匹配的人與資源，人效比提升具有瓶頸。

   在多年運營下，頭部MCN機構在標準化運營、流量分發渠道、內部管理體系、內容創作及網紅資源等方面都具備一定優勢，同時部分機構積極布局上游供應鏈，可對網紅進行反向賦能，未來行業有望出現馬太效應。