便利店雖小，卻和人們的日常生活息息相關，其發展一直頗受關注。今年兩會期間，商務部部長鐘山提出，提升城市消費，促進消費升級，要優化便利店布局，鼓勵便利店品牌化、連鎖化發展，讓消費者更方便、更放心。便利店企業普遍認為這是對行業的一個利好信號。北京便利店品牌便利蜂的相關負責人表示，這為便利店接下來的發展指出了明確的方向。

    持續優化便利店布局

    比起便利店，可能對于大多數人來說，夫妻老婆店才是他們所熟悉的。窄小的空間、雜亂的商品、“XX商店”“XX生活超市”這一類的招牌，構成了夫妻老婆店的全部。但隨著消費需求的不斷升級，加上城市功能的改變，夫妻老婆店的缺點也變得愈發突出：商品品類不全，貨源難以保障，環境衛生條件較差等等，這些使得夫妻老婆店難以滿足現在人們的日常需求。與之相對的，連鎖化、品牌化的便利店已經成為人們生活中必不可少的一部分。

    不過，和人們對于便利店的需求程度相比，便利店本身的數量就顯得少了很多。中國連鎖經營協會最新發布的《2019年中國便利店景氣指數報告》顯示，目前國內便利店的主要戰場集中在一二線城市，無論在門店數量、運營水平等都要高于其他幾線城市，但是同時也面臨著高房租、高人工、高費用的壓力。隨著店址資源的逐漸稀缺，市場空間被進一步壓縮。三四線城市因店址資源相對豐富市場空間更大一些。作為基層的縣域級城市，便利店也有適合的發展空間。在城市化進程以及消費分級的大趨勢下，便利店的市場空間在逐級下沉。

    在這樣的背景下，優化便利店布局就顯得格外重要。便利蜂開發證照負責人謝維愷認為，目前國內大量社區在滿足應急消費方面還是以夫妻老婆店為主，而這樣的情況是在發達國家很難看到的。“經濟越發達的國家，商業的品牌化、連鎖化程度就越高。這次商務部提出要優化便利店布局，鼓勵便利店品牌化、連鎖化發展，就說明我們的商業發展正在向發達國家靠攏，這是消費者需求升級所帶來的變化。”謝維愷表示，和夫妻老婆店這些“雜牌軍”相比，連鎖化、品牌化的便利店就相當于“正規軍”，“集采集供的模式能確保食品安全和商品質量，讓消費者吃得舒心、吃得放心”。

    目前，國內的便利店除了集中在一二線城市以外，還會匯聚在核心商圈附近。一般而言，核心商圈寫字樓云集，人流量大，上班族消費頻次高，對于便利店選址來說是上上之選。這樣的布局就使得一些熱門地點往往擁有數家不同品牌的便利店，相對較偏的生活社區就鮮見便利店的身影，而往往生活社區的居民也對于便利店有著很迫切的需求。比如北京市在疏解非首都功能時，一些不規范的早餐門店就被取締，在新的規范門店還沒有建立起來之前，就會出現一段時間的空白期，給市民的生活會帶來不便。在這種情況下，便利店的出現就會解決很多問題。

    謝維愷告訴中國商報記者，現在他們正加快在生活社區的布局。“這樣的布局就是為了滿足消費者的需求。其實寫字樓這種地方更符合便利店的定位，如果只是想要掙錢的話去寫字樓開店就可以，但我們還是想要從消費者的需求出發。目前我們在一些生活社區開的門店都很受消費者歡迎。”據謝維愷介紹，目前便利蜂門店的選址并不會刻意集中在熱門商圈，“其實熱門商圈的門店成本會更高，所以并不是熱門的地點就是好的”。 以便利蜂在北京市大興區榆垡鎮的兩家門店為例，由于位置較為偏遠，這兩家門店的租金都比較便宜。而且因為新建社區，周邊商業并不完善，消費者對這兩家門店的需求也比較高，“生意不亞于我們位于市中心的店”。

    不過，對于便利蜂而言，開在生活社區的門店和寫字樓的門店也有一些差別。“比如我們的京旺家園店，就很難說那是一個典型的便利店，更像是個小型的生活超市。”據謝維愷介紹，該店位于北京市朝陽區京旺家園，由于周圍缺乏售賣水果蔬菜的商業體，便利蜂的這家門店就開始售賣一些散裝的水果蔬菜，而且這家門店的面積也比普通便利店要大很多，頗受周邊居民的歡迎。

    數量與質量的平衡之道

    近兩年來，不少便利店的開店計劃都“走”上了高速路，但隨著門店數量的不斷增長，運營的問題也隨之出現，供應鏈跟不上、人手短缺、難以盈利等等使得一些便利店難以在快速開店的同時保證每家門店的質量。目前，北京已經有多個便利店品牌出了問題，鄰家便利店和131便利店都因為資金鏈問題關門，連北京門店數量最多的全時便利店也開始拆分出售。這就已經給整個便利店市場敲響了警鐘，一系列事件背后也暴露了便利店行業普遍存在造血能力不足和過于依賴資金鏈的問題。

    作為快速開店的代表之一，便利蜂對于如何平衡數量和質量顯然有著自己的想法。“首先，我們所有的門店都是直營的。”謝維愷表示，目前便利蜂數百家門店都是直營店，并沒有開放加盟，“實際上加盟主和品牌方的利益并不是完全一致的，我們認為，目前還沒有到開放加盟的時候”。謝維愷認為，雖然業內都說開放加盟有利于快速擴張，并減輕品牌總部的壓力，但這種“減法”很多時候都處于一些比較灰色的地帶，“比如曾有媒體報道，有的加盟店不太愿意按照品牌的要求定時拋棄過期鮮食，認為丟掉比較可惜，這樣的話當然會節約一些成本”。他表示，如果嚴格按照直營店的標準定期拋棄過期產品，并給所有員工繳納五險一金，加盟店的成本并沒有比直營店的成本更有優勢，“可能直營店會是未來便利店的一個發展趨勢”。

    與此同時，從門店管理的角度來說，據謝維愷介紹，目前便利蜂的很多管理流程都數字化了，極大了減少了人為因素的干預。“對于一個連鎖品牌而言，可能需要管理的是幾百家門店。在做便利蜂這個品牌之前，我們進行了很多研究，發現很難保證所有門店的質量如一的原因就在于，每家門店的管理者執行力度是有差異的。如果采用數字化管理，就能很大程度上減少這部分影響因素。”而在不可替代人工的環節，如上貨、鮮食定期廢棄等，便利蜂則利用門店內部的監控系統進行全流程監管。“食品安全問題是我們決不能觸碰的紅線，所以在這方面我們的管控非常嚴格。”

    眾所周知，密集開店是便利店發展的一個重要的戰略，只有密集開店，才能實現規模化集群效應。但反過來想想，如果某一區域的便利店數量十分密集，那是否意味著這些便利店的顧客會被分流，從而使得每一家門店的銷售額都不是很理想？對此，曾在中關村一日五店同開的便利蜂有著不同的看法。

    “門店數量集中并不代表著生意就不好。我們在開店選址的時候都是按照成熟的選址模型來進行的。”謝維愷表示，便利店的服務范圍在于三至五分鐘的便利圈，和普通的標準超市不一樣，便利店在選址方面更為精細。“不只中關村，我們在望京SOHO也有四家門店，每家門店都在不同的樓里，但它們面對的客群是不一樣的，都來自不同的寫字樓。所以，雖然這四家門店并不是同時開業，但我們發現最先開業的門店營業額并沒有受到后開門店的明顯影響。”不過，謝維愷也認為，雖然密集開店并不是不好，但開店的話要確保經過每家門店的客群是不一樣的，盲目地密集開店也是不可取的行為。

    對于已經在去年飛速奔馳的便利蜂而言，今年將繼續保持快速開店的勢頭。據謝維愷介紹，目前華東地區和華北地區都是便利蜂的主要發展區域，“在華北地區，我們已經成為便利店領導品牌之一，將繼續高速開店。在華東地區，雖然競爭者甚多，但從我們已經開業的門店來看，目前各項指標都十分健康，所以也還會繼續發展。”據便利蜂的官方網站顯示，目前便利蜂已經入駐了北京、天津、南京、廊坊、上海、無錫。