入華15年來，7-Eleven首度表示將提速擴張作為明確戰略。這是7-Eleven釋放單店盈利模式可復制、跑通“中國模式”的信號，同時也預示出7-Eleven將對中國便利店市場展開圈地式布局。
此前，“慢”是外界為7-Eleven中國貼上的刻板標簽。進入北京15年，7-Eleven門店數僅為270多家，相比較同類型日資便利店品牌的擴張策略來看略顯保守。尤其是在本土便利店企業獲得資本關注瘋狂布點的背景下，7-Eleven中國甚至被質疑，是否落后于時代？
但從單店運營來看，7-Eleven卻稱得上是國內最賺錢的連鎖便利店企業之一。據了解，7-Eleven北京、全年平均單店日銷約為21000元，天津區域達到18000元，是本土便利店平均日銷水平的3倍左右。同時，7-Eleven均在上述區域開出首店7年后實現盈利，其中北京7-Eleven據股東王府井集團2017年財報顯示，凈利潤達到3720萬元，已填補所有前期虧損。
看似矛盾的表象之下，實際上隱藏著7-Eleven中國的發展邏輯。《第三只眼看零售》特此專訪柒一拾壹(中國)投資有限公司董事長、總經理內田慎治，希望借此梳理出7-Eleven的“中國模式”。
據內田慎治透露，最早進入的北京、天津兩地在第7年時實現盈利，意味著7-Eleven已經摸索出可復制的單店盈利模式以及穩定可控的盈利周期。接下來，7-Eleven將會進一步提速擴張，將開拓新進區域作為戰略重心，例如7-Eleven西安首店、福州首店將分別在8月、11月開出。
同時，7-Eleven會在參考此前經驗的基礎上，爭取將新進區域盈利周期從7年縮短至3年以內，以此提升區域子公司的自我造血能力。且7-Eleven堅持按照毛利分成，且不會因區域、企業特性不同而改變加盟模式，以此保障消費者在全國任一區域進入7-Eleven門店，都能看到完全一致的商品結構及服務標準。
“我們是在保證盈利的情況下推動門店擴張，而中國不少便利店品牌實際上是在虧損擴張。就像共享單車一樣，試圖通過做大規模搶占市場，但實際上缺少能夠跑通的盈利模式。所以，7-Eleven不會落后于時代，也不會得不到回報。”內田慎治表示。
國內便利店市場遠未飽和，圍繞一二線城市緊密布局
提問：與同類型便利店品牌相比，7-Eleven中國的拓店速度相對較慢，例如北京區域已布局15年，僅開出270多家門店。外界因而質疑7-Eleven日本模式不適應中國市場，對此你如何看待？
內田慎治：我們于2004年在北京開出第一家店，當時是以日本的成功經驗為主要經營邏輯，這就需要7-Eleven在隨后幾年根據北京市場消費現狀，圍繞日本業務特點進行調整。所以，這是一個精耕細作的過程，而且7-Eleven已在北京、天津地區實現了進駐7年即盈利，其中北京地區已經彌補完此前的累計虧損額，開始為股東創造真正意義上的利潤。
之所以拓展速度較慢，是因為我們和中國本土的便利店企業不太一樣。它們一開始便追求店鋪數量，其次才會關注店鋪銷售額。但7-Eleven不管在什么地區，開店都非常執著于利潤。因為我們是以特許加盟為開店模式，且總部與加盟店依照毛利分成，這就要求7-Eleven必須關注加盟店的盈利模式，才能在此基礎上拓展更多門店。
比如說一般中國的便利店企業做加盟，大多是兼顧B2B模式，從商品流通環節賺取一定利潤。因此對加盟店盤虧、商品損耗、人工成本等環節關注較少，但對門店數量要求更高，如此操作才能擴大商品供應規模，攤薄運營成本。但7-Eleven是通過毛利分成盈利，需要總部關注每一家門店的盈利模式，只有加盟店實現盈利，總部才有可能盈利。
提問：但從市場占有率來看，包括同類型日資便利店品牌、中國本土化便利店品牌均在近年來密集開店，這是否會影響到7-Eleven的未來發展？
內田慎治：影響未來發展的因素主要在于兩個方面，一是市場空間，二是自身競爭力。
從市場空間來看，中國的便利店市場遠未飽和。這里所說的便利店是指類似于7-Eleven這樣365天、24小時營業，為消費者提供即食類商品的標準化便利店。據DT財經顯示，上海、廣州等地的便利店密集度非常高，前者大概有22959家，后者約為37274家。但它們都存在商品同質化嚴重的問題，包括供貨廠家、品項、貨架陳列等方面基本上大同小異，使得消費者難以對某一品牌產生忠誠度。
由此也能看出，便利店數量是否飽和不應成為企業考慮的關鍵，而是如何做出滿足市場需求、具有差異化競爭力的便利店，這就是7-Eleven的發展方向。
如果我們以一整年來測算，7-Eleven北京區域平均單店日銷在21000元左右，天津區域為18000元左右。到夏天時，北京的單店日銷會達到25000元，天津則突破20000元。對比中國連鎖經營協會公布的中國便利店平均日銷約為6000元-8000元來看，7-Eleven的單店運營能力絕對不差。
提問：我們注意到，7-Eleven近一年來在區域擴張上有所提速。考慮到中國便利店市場上資本入局、新興品牌迭出以及區域化企業崛起等現狀，這是不是7-Eleven應對環境變化的轉型之舉？
內田慎治：這是7-Eleven跑通中國模式后的必然舉動。我們逐漸在日本模式和中國市場中找尋到平衡點，并將以此為基礎向更多區域復制。為此，7-Eleven接下來會進入更多區域市場，比如說8月份在陜西西安聯合賽文提客開出當地首店，福建省內也會協同三福百貨在11月左右落地首批門店。
便利店企業進入不同城市，不同區域，不是只把標準化商品用物流運過去就可以。我們需要提前在當地建設鮮食工廠、供應鏈等基礎設施，接下來5-10年才有可能達到一個比較大的門店體量。為此，7-Eleven現在需要培養更多的新地區分公司，做好前期磨合及占位。
我們會選擇在當地具有政商、物業、供應鏈等本地化資源、具有資金實力，且理解7-Eleven理念的區域化企業合作。在保證加盟者具有滿足感、可盈利性的基礎上再去關注總部盈利。但有北京、天津等地的開店經營做基礎，7-Eleven新進區域將爭取在3年左右實現盈利。
提問：那么，7-Eleven會參考哪些因素來選擇新進區域，比如說一些具備發展潛力、受到連鎖化便利店企業關注的的三四線城市，7-Eleven是否會進駐？
內田慎治：中國市場的顯著難點即在于國土遼闊，消費者收入水平差異巨大。零售企業如果要做到全面覆蓋，就需要顧念全局，降低一定標準。比如說一些高品質、高成本的商品就會有部分三四線市場消費者難以接受。所以我認為便利店要進駐的城市，必然是連鎖化超市已經站穩腳跟的區域，這個規律是不會變化的，它意味著消費者已經經過市場教育，需要更便捷、具備溢價的購物體驗。
如果從公開的統計數據來看，中國省會城市、一線城市要比東南亞國家高很多，但7-Eleven的門店數并未達到一定規模。為此，我們會優先集中在經濟發達、消費活躍的一二線城市布局，逐漸提升門店滲透率、對其形成全覆蓋。
日配類商品銷售占比超50%，研發、集成是核心競爭力
提問：近年來，模仿7-Eleven的本土便利店品牌層出不窮。類似于羅森、全家等日資便利店企業也在鮮食、甜品等方面塑造核心競爭力。那么，7-Eleven的差異化賣點將如何體現？
內田慎治：7-Eleven的差異化競爭力主要體現在兩個方面。
首先從商品銷售構成比例來看，50%由日配類商品貢獻，這些即食類商品就是我們的差異化競爭力。它們都是100%的7-Eleven自有品牌，由我們制定品牌，挑選生產廠家，并對消費市場進行需求分析，從而下單生產定制類商品。
尤其是在中國市場缺少中食類商品供應的情況下，消費者或者是選擇在外就餐，即外食；或者是在家自煮烹飪，即內食，使得一部分即時性需求被忽略，這就為7-Eleven創造了增長空間。
其次，7-Eleven的商品供應、陳列完全由總部掌握話語權，不會向供應商收取陳列、渠道費用，以此保障商品陳列是根據7-Eleven系統情報信息分析得出的有效結論。比如說我們所有的冷柜均為門店自采，不會像一些本土便利店品牌那樣接受蒙牛、和路雪等廠商的冷柜贊助。一旦相關產品銷售不佳，7-Eleven即可迅速調整排面，而不用顧忌廠商意見。
提問：也就是說，鮮食類產品是7-Eleven的核心競爭力。但隨著區域化合作企業增多，7-Eleven即需要不斷開放供應鏈及商品研發邏輯，你是否擔心鮮食成為另一種意義上的“同質化”商品？
內田慎治：鮮食研發不是個例，而是一項系統工程。不是說指導你建好鮮食工廠、搭好供應鏈就能順利投產、持續運營的。其中核心在于研發能力以及供應鏈集成能力。
比如說7-Eleven的好燉商品（關東煮），從設備廠家、湯汁制造廠家、各食材供應商、輔料供應商都具有不同的組合邏輯。當他們把拆分生產的“零部件”供應給7-Eleven時，實際上并不了解其中的工藝邏輯。就好像現在不少創業型品牌挖走了7-Eleven出身的經營管理人才，但做不出7-Eleven的效果，核心原因即在于他們只了解自己經手的一個“零部件”。
換句話說，7-Eleven實際上更像是一家商品研發+供應鏈集成公司。只要我們不斷優化改變，合作企業就基本上可以排除脫離7-Eleven還能享受同等商品體系的可能性，就好像你讀書不能只上一學年。
提問：在與合作商、加盟者等各方對接、不斷拓展中國市場的過程中，你面臨的最大挑戰是什么？是如何突破的？
內田慎治：我們第一考慮顧客，其二考慮加盟者，第三才會考慮自己，所以最大的挑戰是怎么來做加盟店。
比如說天津地區去年開了50多家店，90%為加盟店，其中有很多因素都需要摸索，包括商品結構、銷售額提升、加盟主利潤、總部如何設定毛利分成比例、成本費用管控等環節都需要長期來驗證。但天津地區目前已實現盈利，因此這也是我做的最有成就感的事情。
實際上，中國是一個非常適合發展特許加盟的市場，因為很多人都有“寧做雞頭、不做鳳尾”的想法，即與其讓我來聽別人的話去打工，不如來創業。7-Eleven就和這樣的人群合作，充當總部為他們提供支援，從而奠定發展基礎。
提問：考慮到中國市場的復雜性，類似于羅森這樣的日資便利店品牌也因地制宜推出了“區域大加盟”策略。在此背景下，7-Eleven是否會給出新的合作方案？
內田慎治：雖然同為日系品牌，但是我們在開放區域加盟的想法上會更加慎重且嚴格，每個區域均執行一樣的加盟策略，目的是讓消費者在任意區域進入7-Eleven門店，都會有相同感受。這有利于標準化建設。
“到家”僅為補充，資本市場應關注盈利模式
提問：在便利店發展上，日本可謂領先于中國，但在線上線下一體化層面，中國的“到家”平臺也改變了人們的消費半徑。7-Eleven如何看待“到家”業務，它會成為7-Eleven的增量來源嗎？
內田慎治：7-Eleven也在和美團，餓了么等線上平臺合作，但我們認為這只是一個補充。中國的電商在世界范圍內來看都發展很快，原因是北京很多的實體店鋪還處于相對落后的狀態。而日本的實體店發展的很成熟，購物體驗更好，所以沒有被線上平臺搶去顧客。
同時，中國現在人工費上漲很快，工資所得收入增長也快，這意味著線上的人工配送費用將會逐步提升。當各個平臺停止補貼，消費者是否愿意支付相關費用，現在還屬于未知數。所以我們對于做好實體店充滿信心，也會按照我們的理念給我們的顧客提供更好的商品。我們不覺得落后于時代，也不會得不到回報。
提問：就中國便利店市場來說，資本關注、新興品牌搶占市場是一大特點。你認為這會對業界產生哪些影響，7-Eleven將會如何做？
內田慎治：應該說，中國投資很狂熱。不只是便利店，共享單車也是近幾年火爆的投資熱點。但它們的共同點在于，投資者進入項目時甚至不清楚盈利模式是什么，就好像共享單車企業接受采訪時表示，不知道盈利點在哪，先大家一起做，做出規模了再去思考如何盈利。我認為這是不健康的。
但7-Eleven已經跑通盈利模式，也具有相對可控的盈利周期，換句話說，我們擁有自我造血能力，這才是便利店企業穩定發展的前提。
提問：下一階段，7-Eleven是否會在業態創新上有所拓展？你認為便利店適合與哪些業態展開跨界合作？
內田慎治：中國市場對于外資企業有一些商品經營限制，那么我們自己做不了的就更愿意去跨界合作，比如說藥店等。
其次，我們也會關注中國政府導向，結合大環境變化來調整商品策略，比如說以前消費者在北京市中心也能買到生鮮產品，但現在就比較困難，所以我們在旗艦店試點了生鮮品類，后期也會在住宅、商圈店推廣試水。
但歸根結底，我們選品還是要考慮消費者需求、加盟主利益，最后結合總部戰略落地跨界合作。
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