在《生活因你而火熱》這首歌因為《樂隊的夏天》這檔綜藝再度出現在很多人的朋友圈的那一周，微博博主@東直門7-11也分享了他和這首歌的故事：
“我一下子被拉回到4年前剛剛到北京實習的時候，每天早上要坐2小時地鐵到東直門上班，下班的時候也就只有711是開門的了，確實只有幻想和煩惱。”
時至今日，作為日本便利店代表的7-11并沒有在微博設立官方賬號，這并不會影響便利店愛好者們對其的衷愛，或者說出于某種“便利店情結”，有人自發地在微博上通過運營賬號的方式建立起了基于便利店的興趣聚集地，類似的情況在@興國路喜士多身上有著更明顯的體現，后者的真實身份是攝影師，日常性光顧這家離自己的住所最近的便利店，有時候只是坐在窗邊發呆，感受便利店特有的“煙火氣。”
在上海，有研究機構曾對經常光顧便利店的人群做出這樣的描述：受過良好教育、喜歡好的東西、租在市中心90年代老公房、不做飯、新上海人。這些標簽也幾乎囊括了一線城市新興消費力階層的全部特質。
相比于星巴克所標榜的“第四空間”，可以隨便逛逛，甚至解決一頓飯的便利店們更像是都市青年會出現的高頻場所，2011年，在大地震后的日本，人們習慣了去最近的便利店獲取商品和服務，光顧便利店的人群從男性顧客向社會各群體滲透，也是從這個時間開始，以711全家羅森為代表的便利店近乎成為了這個國家的城市基礎設施。
相比之下，便利店在中國尤其北方城市的發展仍然充滿未知，一方面日系便利店堅守著自己的經營理念：非盈利，不開店；進入中國市場的27年后，7-11才來到二線城市福州和長沙，另一方面，在資本的加持下，本土便利店仍在加速擴張，騰訊和高瓴投資的便利蜂在1年多里開了100多家店，紅杉投資的見福便利店發力廈門，一躍進入當地便利店的第一梯隊；京東天貓也走到線下，各自探索著便利店生意。
“中國還有哪種業態，能做到門店數量一年增長15%到20%？這就是資本青睞便利店的原因。”前阿里巴巴（B2B）CEO、嘉御基金創始合伙人衛哲在公開演講中表示。
7月，商務部下發推動便利店品牌化連鎖化發展的通知，提出將從便利店布局、發展質量、政策環境、工作機制等方面研究制定品牌連鎖便利店發展工作指標，以三個月為單位，將建立部、省、市三級聯動工作的反饋機制。
國家部委前所未有地重視起了便利店這一零售業態，結合政策與業內人士的見解，鈦媒體對便利店在中國的發展趨勢進行了梳理，試圖找到其在大陸市場的獨特演進方式。
鮮食，便利店的靈魂
實際上，作為下一個十年最有可能成為城市基礎的商業業態，政策導向也一直是影響便利店發展的命門，2008年為了迎接奧運會，7-11被獲批售賣炒菜米飯，成為7-11在北京立足的關鍵一步，原本由流通系統監管的便利店如今現在出現了蓋飯，這在當時對北京的食品安全監管體系提出了不小的挑戰。
“他們能靠特殊政策拿到餐飲牌照，我們連賣茶葉蛋都受限制。”好鄰居董事長陶冶在此前接受AI財經社的采訪中表示。他評價北京的整個對流通管理的食品安全嚴格程度全世界最強，執行是全世界最復雜的。
2018年，好鄰居的門店里出現了炸醬面，相比于日系便利店的壽司關東煮，陶冶認為“面”是在北京擁有最大受眾基礎的基本款，也因此，做好北方胃喜歡的“面食”成為好鄰居現實差異化的鮮食策略。
在商務部下發的《通知》要點中，也強調“要支持便利店企業開發自有品牌商品，擴大鮮食產品銷售，提供簡餐、飲品等現場制售服務，搭載各類便民生活服務項目。”
關東煮、撈面、盒飯、壽司三明治，這些加熱后即可食用的食物在日本被稱作鮮食，一個業界共識是，提供50%左右毛利的鮮食作為便利店的靈魂，承擔提升差異化與毛利率的重任。至此，對于何為便利店，也有了更為明晰的界定，無法提供鮮食的小賣部、無人便利店在嚴格意義上不能被稱作便利店，他們更接近自動販賣機，在便利店無法觸達地方，與其形成互補關系。
在北京開出更多的便利店，如何研發和管理好鮮食這個品類，恐怕是運營者們遇到的第一道門檻。以好鄰居、便利蜂為代表的北方便利店積極尋找到了鮮食工廠，并依靠數字化手段實現了對鮮食商品的監控與預警，從這個意義，能夠供應鮮食、咖啡和甜點的本土便利店才在品類上終于補足了與日系便利店的差距。
從消費者的角度，與品牌無關，能夠在目的性購物結束后，還想多逛一分鐘，甚至坐下來休息一會的便利店就是一家好的便利店，但反之，只有當一家便利店實現規模化、品牌化之后，才有了基礎去思考用戶體驗，通過運營手段推薦新品，提高客單價，讓“每個人每天光顧三次。”
漫長的規模化之路
便利店的發展在南北地區呈現極度不均衡，以北京為代表的北方城市長期被冠以“便利店的荒漠”稱號，數據上的感受更為直觀，在深圳、廣州和上海，大概兩三千人擁有一間便利店，在北京，每9620人才擁有一間便利店。
為什么在北京便利店如此稀缺？首先，北京的城市格局就為這一切埋下了伏筆。
“北京沒有街區的概念。”陶冶對鈦媒體表示，據他的觀察，在便利店發達的國家和地區，人們的生活半徑是以街區作為區隔的，在一個街區之內，便利店咖啡廳美容院等生活設施齊備，但在北京，這些都被打散了。
關于地理區劃上的限制，《通知》中提到，“多渠道增加便利店適用門店資源，推動落實新建社區商業和綜合服務設施面積占社區總建筑面積比例不低于10%的要求；推動醫院、高校、體育場館、公園、景區等公共服務場所向品牌連鎖便利店開放門店資源。鼓勵品牌連鎖便利店企業改造提升老舊小商店、雜貨店、小賣部等分散經營的便利門店。”
于此同時，便利店自身的調整，對于多店型的開發則更為緊要。
在陶冶看來，便利店實現規模化的前提是針對不同區域特征，探索出多種開店模型，目前，提供休閑區的紅標店針對商務區的上班族，提供生鮮、腌菜的綠標店則會偏向有時間做飯的居家人群。
禮拜六上午10點，在好鄰居的綠標社區店，鮮切三文魚前排起隊。“如果定出去一條，我們會進兩條，另外那條現場切的時候會賣出去。”社區便利店的海鮮銷售邏輯與盒馬一致，只是品類更少，店面更加小巧靈活。除了三文魚，你還能在早上9點前在好鄰居買到散裝稱重的新鮮蔬菜，這些針對附近60后人群的舉措代表著便利店對于新定位的探索：比盒馬更好掌控的成本、比菜市場更優的購物體驗和性價比。
關于如何實現規模化，這個問題仍然見仁見智。據中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店發展報告》，截止至2017年底，中國內地的便利店已經超過10萬家。從今年1月開始，日系三大便利店7-11、全家、羅森的門店數量均達到了2000家以上。
在開店節奏上，7-11的克制極具代表性，背后是創始人鈴木敏文對于零售的一套理論，他認為質量可以推動量的增長，意思是，只要日銷高，店鋪數量一定會增加，相反，如果不顧坪效一次性開成百上千家店，遲早要關店。
關于如何衡量一家便利店是否健康，羅森（中國）副總裁張晟對鈦媒體表示，一家店要至少能夠在兩年到三年之內實現真正的盈利，以此作為是否可以繼續在區域內擴張的關鍵指標。
回歸“零售的本質”
張晟作過這樣一組對比：國內便利店平均日售大概5000塊人民幣，而日本是60多萬日幣（相當于人民幣4萬左右），二者相差了7到8倍。盡管自助收銀臺，無人便利店等新技術裝備在近幾年集中涌現，但就目前的情況來說，“談節流還為時尚早，重要的是如何開源。”
便利店數量上的不足直接影響著規模效應的發揮，自有品牌和供應鏈的建設，比如一款自研新品會在上海的羅森門店最先推出，經過一段時間的市場驗證之后，才會來到北京。從更為宏觀的角度，在商品的豐富度和精細化程度上，中國和日本還有較大差距“我們大家都知道日本的便利店普遍比我們國內的面積要大，日本一家便利店有4500個SKU，而在國內我們目前只有2000多個SKU，這是我們目前看到的一些問題。”張晟表示。
張晟將羅森中國的發展戰略形容為“知天知地”，天指的是政策，地指的是消費者的真實需求。“你把這兩塊做好了，北京的業態發展到6000家是完全有可能的，但是中間還有非常多的曲折。”
數字化手段能夠幫助便利店提升坪效嗎？內田慎治曾發出他的疑惑：“大家都在強調會員體系，客戶關系管理，但還是降價促銷居多，僅采取對客戶推送促銷信息的方法真的就夠了嗎？”他認為在SKU不足3000個的情況下，更重要的是店鋪周邊顧客什么時候放假，天氣溫度情況，學校什么時候放假，有什么樣的學校活動等店鋪周邊的信息。
通過自助收銀實現人力解放，通過全場景數字化實現庫存和訂貨優化，是便利店發展的長期趨勢，但在短期內并不會帶來顯著改變。原因在于，暢銷商品大數據能夠反映，可以輔助訂貨決策，但無法判斷人們想要什么，下一個爆款是什么，仍需要人的經驗和判斷。
關于便利店在零售業態的核心能力，衛哲曾用“多快好省”的理論分析，他認為便利店的優勢在于“快”和“好”，除了鮮食帶來的現場感，在店內的購物體驗也很重要，比如被店員問候與服務的感覺。黃若在《我看電商 零售的變革》中提到的，零售能夠扼制電商的有力武器在于“溫度”，這意味著，技術越發達，人與人之間產生的交流與互動也變得越可貴。
當政策、資本、硬件設施都已齊備，本土便利店在新品研發和服務水平上的差距也將凸顯，并在一段較長的時間里，追趕上來。
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