自2月7號回到北京的家中后，北京好鄰居便利店總經理陶冶和很多人一樣，開始響應號召宅在家里，實在找不到好吃的，就開始偶爾進進廚房，兩周下來，廚藝開始有所恢復。

　　這一段時間，在家里練廚藝的應該不止陶冶。受疫情的影響，很多宅在家里的年輕人也不得不開始學著買菜做飯。這一段時間很多線下門店都關門了，但是超市卻忙得不行，還有前置倉等生鮮到家服務平臺，也都迎來了訂單的增長。

　　這一切，似乎與便利店無關。

　　飯團壽司，關東煮盒飯。無論冷食熱食，在便利店的分類里都屬于熟食，就是買了就可以入口食用。而當下緊俏的生鮮類商品（一般包括肉菜果），這些商品屬于食材，需要買回家烹飪才能食用。看上去，就不夠“方便”。

　　便利店真的做不了生鮮嗎？早在2018年，好鄰居便利店就開始進行了生鮮加強店型的改造，在原來紅標店的基礎上，推出賣生鮮的綠標店。沒想到，在今天有了意外的收獲。

　　疫情襲來，零售業(yè)很多線下門店要么大批關店、要么開業(yè)后門可羅雀。城市便利店的主戰(zhàn)場之一是寫字樓和商圈地區(qū)，這些區(qū)域的門店日商下滑嚴重。

　　好鄰居的很多紅標店也遇到了同樣的困難。但是出乎意料的是，綠標店出現(xiàn)了逆勢增長。有一個小區(qū)，因為出現(xiàn)了疑似病例實現(xiàn)封閉管理，外人很難再進入小區(qū)。為了解決居民生活需要，于是這個小區(qū)內的好鄰居綠標店奉命頂著防護的壓力開業(yè)，同時開業(yè)的還有其他品牌。誰也沒想到的是，這家面積只有100多平的小店業(yè)績最高沖到了單日銷售破5萬元。這已經接近了北京市便利店行業(yè)日商的最高水平。

　　除去這種極端場景，目前好鄰居營業(yè)的20多家綠標店，銷售額最少的也能實現(xiàn)翻一倍以上的增長，日商可以達到2萬元以上。不過， 在接近300家的已開業(yè)門店中，綠標店的占比不到十分之一。

　　既然如此，為什么好鄰居不多搞一些綠標店呢？因為從客群、商品結構、店型等方面考慮，生鮮和便利店，確實天生就是一對矛盾體。

　　不過，隨著形勢的變化，便利店行業(yè)到了迎難而上的時候了，賣生鮮這件事，可能是一個新的突破口。

　　不能丟了年輕人

　　客觀的說，便利店嘗試賣菜的不在少數，北京711嘗試賣過；2019年，超市發(fā)羅森也推出了生鮮加強型的門店，易捷便利店最近還想出來新招，在其已有的“一鍵到車”服務內容中，最近上線了蔬菜禮包組合。

　　不過，既然是便利店，就不能讓消費者因為有了生鮮，就認為自己走進的是一家社區(qū)生鮮店。在當下的城市里，回到廚房做飯的人，對于生鮮食材有著穩(wěn)定需求的人，還是40、50年代出生的這一代人，他們更習慣線下買菜，精挑細選，對價格敏感，做飯就是他們生活的一個部分。而這一部分人，天生就不是便利店的核心客群。

　　從一開始，便利店和生鮮之間，就有著一個天然的矛盾點，客群是誰？

　　以前有區(qū)域便利店開新店做生鮮（蔬菜瓜果）促銷，發(fā)現(xiàn)店里來了很多大爺大媽，買菜要反復挑選，什么促銷買什么，整個改變了便利店的氛圍，立刻果斷停到了蔬菜供應。回到了正常的便利店品類結構。便利店的基因里，不適合賣生鮮，這不是偏見，而是很多人實踐后得出的結論。

　　正常的便利店，是環(huán)境干凈整潔、人流不大、快進快出，帶一點“小清新”的消費場景。說到底，便利店里年輕人（中青年人）才是主力客群。

　　在好鄰居，改造后的綠標店每日保障100余種新鮮蔬果、20余款豬肉雞肉及海鮮類商品，還有10余款熟食鹵味的正常供應，和10幾個面食為主的主食熟食。

　　好鄰居的綠標店是如何解決這個問題的呢？目前看來，好鄰居的綠標店經過一年多的摸索，有兩件事值得注意：

　　第一，綠標店吸引的還是中青年消費者來買菜，而不是社區(qū)生鮮店的老年客群。

　　第二，在疫情期間送貨小哥滿街跑的情況下，綠標店幾乎完全放棄線上，仍舊實現(xiàn)了每日數萬元的單店銷售。

　　2019年底的一個下午，我來到北京市車公莊地鐵口的一家好鄰居綠標店參觀。這是一家由紅標店改造完成的綠標店，面積大約在180多平，有2000來個SKU。其中包括生鮮在內的能夠“吃的”商品，超過一半。在改造之前，單日日商大約9000多元，改造后大約2萬多元。增加了水果蔬菜等生鮮SKU。

　　綠標店的基本店型為，面積分200平的大店和100平的小店，sku數量在1500-2000之間。生鮮的銷售占比（包含菜果肉蛋）大約在35-50%之間。

　　從這家店的店內布局和結構來看，進門右手邊首先陳列的是水果，然后是蔬菜區(qū)域，包括黃瓜、西紅柿、胡蘿卜等最常見的蔬菜，都是預處理過的包裝凈菜。除此之外，門店還有調味品、熟食等半成品，搭配用的廚房用品。

　　從現(xiàn)場來看，顧客以30-40歲的上班族為主，也有一些更年輕的消費者。

　　我問陶冶，同樣是賣生鮮，綠標店和社區(qū)生鮮店的區(qū)別是什么？他回答有以下幾點。首先是豐富度不一樣，社區(qū)生鮮店品類更豐富，是為家庭主婦和掌握廚房話語權的老人準備的。綠標店是提供最基本的最常見的幾類廚房食材，豐富度相差很多；其次，水果品類較為豐富，既有毛利也能引流。第三，門店同時搭配的有大量好鄰居自制的半成品。第四，在門店，還能聽到店員的吆喝聲，“打鹵面、炸醬面、肉夾饃...”，這在便利店也是少見的。生活氣息更濃厚。

　　綠標店的商品結構核心還是圍繞一個點：方便。對于便利店的這個核心價值，從來沒有背離。

　　用陶冶的話說，“我們是幫助年輕人解決一頓飯的問題，就是今天我突然想回家吃個飯，可以自己簡單弄一點，但是我不解決一家人廚房采購的問題。”這一細微的差別，恰恰是綠標店找到的生存空間。

　　事實上，在陶冶看來，少量的剛需生鮮品類和自制半成品的相互配合，才是門店受到年輕人歡迎的原因。

　　而便利店內其他烘焙、快消品的組合，也確保了門店沒有脫離年輕人的偏好。

　　舉個例子，在快消品方面，這家店賣啤酒，主打的是精釀啤酒。而在大超市，主打的是燕京啤酒。當時在這家店，我還看到了2019年的網紅商品，武漢二廠汽水。

　　這種品類結構的組合，讓改造后的綠標店客群發(fā)生了微妙的變化。改造前，這家店的客流男女比例是6:4，改造后，變成了4:6。女性客戶明顯增加。

　　而在疫情期間，有生鮮的綠標店，明顯拉動了其他品類的銷售增長。這從生鮮商品的銷售占比可以看出來。在一家綠標店，當銷售額在日商2萬元左右時，生鮮商品的銷售占比在40%—50%。疫情期間，人們對生鮮的需求大漲，從訂貨來看，門店補貨最多的也是生鮮商品。但是這類商品的銷售占比，并沒有顯著變化，還是40%-50%。

　　這說明，人們在來綠標店買生鮮和半成品的同時，也連帶購買了其他商品。

　　陶冶曾經做過一次演講，叫《吃的都市樂章》。也就是說，便利店的核心功能其實也是聚集解決年輕人吃的問題，解決他們在沒有時間做飯、或者不會做飯的情況下如何吃好的問題。當然除了正餐，也包括下午茶、夜宵等不同時段的零嘴需求。

　　“我們針對的是小夫妻、小家庭。店里邊除了買點菜肴，你還可以買點熟食，比如買點包子，買點熟肉，可以加個菜，這樣你回家做飯壓力就小了，你可能只要做一個青菜，這里能給你再加個菜。總而言之，讓你能夠回到家更輕松，動作更少。”陶冶對虎嗅表示。

　　這一點，隨著時間、空間、消費習慣的改變，便利店的解決方案也會隨之變化。說到底，生鮮品類的加入，也是豐富解決方案的一種手段，而不是要便利店徹底改變自己的定位，迷失自我。

　　“我們紅標店是針對年輕人上班時候的需求，而綠標店針對的是年輕人回到社區(qū)的需求。”陶冶說。

　　社區(qū)對于中國的城市，其實也是一個近年來隨著經濟發(fā)展才被反復提及的概念。

　　重新理解社區(qū)

　　陶冶和他的很多同事都經歷過2003年的非典，他對當時超市里貨架被搶空的一幕，記憶猶新。因此，1月20日，當他感覺到疫情可能變得嚴重時，好鄰居就第一時間成立了工作小組，幾個參與者都是經歷過非典的老零售人。一些回到老家的采購人員也被緊急召回，提前開始準備貨源，包括消毒液、米面糧油、礦泉水、方便面這些生活必備品。

　　但是，面對肆虐的病毒，普通人心里還是打鼓的。很多門店受疫情影響沒有開門，同時有些員工也沒有返回北京上班。“他們還會回來嗎？”陶冶自問，沒有人知道答案。包括資金緊張的問題，其他企業(yè)碰到的困難，好鄰居一個不少。

　　如何讓顧客安心的來消費，如何讓員工安全的上下崗，這是任何一個開門迎客的線下零售商都在考慮的問題。

　　員工這一端，陶冶親自找資源，從日本代購了一批口罩給自己的員工。

　　市場這一端，普遍解決方案是，把開著門的門店變成“前置倉”，主要是靠第三方平臺來鏈接用戶。這是客源大幅下滑時，零售商們無可奈何的對策。

　　但是好鄰居的做法，出乎所有人意料。早就開始在綠標店做全渠道營銷試點的好鄰居，最近卻把邁出的這只腳收了回來。

　　很多人都去看過北京農科院大院的好鄰居門店，這家店是最早的綠標店樣板店，也是全渠道和數字化的試驗店，它想試驗一下，在這個有800多名住戶的封閉小區(qū)內，如何可以線上線下無縫對接消費者。

　　但是現(xiàn)在，陶冶的認識有了改變。在疫情期間，好鄰居業(yè)績大漲的那些綠標店，銷售主要來自線下到店銷售，線上訂單寥寥無幾。為什么？

　　陶冶表示，零售商做線上到家，很多企業(yè)都還是依靠第三方平臺，但是實際上每個商家能夠獲得的流量是有限的，而且流量獲取和運營的成本較高。“流量分散，且高度競爭。”陶冶概況說。

　　他發(fā)現(xiàn)對于便利店這種近場景的商業(yè)，更有效的還是通過社群，也就是所謂“私域流量”，門店直接在微信群發(fā)促銷和新品信息，吸引用戶到店購買，取得了很好的效果。

　　這在疫情期間，好鄰居的做法和很多零售商都不同。它的交易方式可以概況為：線上決策，線下交易。

　　陶冶認為，這其實和業(yè)態(tài)特點有關，便利店的特點就是近，是典型的社區(qū)配套。那么，是否需要在門店——用戶的鏈路之間，生生再加入一個環(huán)節(jié)？

　　這其實涉及到對社區(qū)的理解。陶冶認為，疫情對商業(yè)最大的積極影響，或許會激發(fā)社區(qū)商業(yè)在未來的井噴。

　　雖然便利店的基因里不適合賣菜，但是便利店天生屬于社區(qū)。在疫情期間，便利店和超市是目前各地政府明確要求堅持開業(yè)保障供應的兩個“民生業(yè)態(tài)”。這個視便利店與超市同等重要、讓兩者平起平坐的政策走向，雖然讓便利店行業(yè)承受著虧損和防疫的壓力，但是也讓陶冶這樣的老便利店人激動不已。

　　陶冶認為，自從2019年7月商務部發(fā)布《商務部辦公廳關于推動便利店品牌化連鎖化發(fā)展的工作通知》開始，（請參考虎嗅文章《便利店喜提史上最大利好，夫妻小店進入招安時刻》），國家有關部門實際上是從政策層面明確了，便利店是和超市同等重要、可以保障民生的城市商業(yè)基礎設施。

　　2020年1月27日，商務部等13部門近日聯(lián)合印發(fā)《關于推動品牌連鎖便利店加快發(fā)展的指導意見》，提出優(yōu)化便利店營商環(huán)境，推動便利店品牌化、連鎖化、智能化發(fā)展。這也被認為是便利店行業(yè)進一步的政策紅利，很多老板都準備在2020年大干一場，但是疫情不期而至。

　　而在此之前，連鎖品牌便利店經常會被和雜貨店、夫妻老婆店混為一談。畢竟，這是一個比同為舶來品的大賣場，更加嶄新的業(yè)態(tài)。便利店在我國大陸地區(qū)真正發(fā)展壯大，也不過十年左右的時間。

　　如果說，超市是一座城市某一類人群的生活解決方案，那么便利店是典型的社區(qū)生活解決方案提供者。究竟什么是社區(qū)？陶冶參照歐洲城市社區(qū)發(fā)展的理念，給出了一個通俗的說法：

　　一個人在體力允許的范圍之內，步行所能達到的活動范圍。這也是便利店的核心商圈，恰好是和開車去超市采購相對應。

　　事實上，疫情期間，人們到公共空間的活動變少了，但是并不是不出門。由于無接觸配送的普及，很多人都會在一天內數次下樓拿外賣或者生鮮訂單，這就是人在社區(qū)的活動軌跡。當便利店的網點也在社區(qū)內時，到便利店還是順路的事情。

　　這就是不靠外賣，便利店也能活的謎底。

　　從非典的影響看，陶冶認為，有兩點趨勢可以肯定。首先，餐飲業(yè)由于數月不能開業(yè)，部分中小餐飲企業(yè)可能會被家庭廚房場景和便利店場景分食部分客流，人們要么追求方便，要么追求豐富美味。而這兩種追求背后，安全衛(wèi)生都是第一位的。

　　他還指出，這一輪變化會導致餐飲企業(yè)身后的生鮮供應鏈工廠隨之轉型，出現(xiàn)更多變化。

　　其次，疫情過后，規(guī)范的連鎖化運作的零售業(yè)態(tài)會獲得更多發(fā)展空間。在過去的中國城市，社區(qū)服務的很多功能，是由分散的街邊小店完成。但是疫情會使得人們對于衛(wèi)生健康更加重視，因此連鎖化的品牌會更加受到青睞。

　　“特別是在非常時期，國家也意識到，只有超市、便利店這些連鎖化規(guī)模化、集約化的企業(yè)，才有能力迅速調動資源，利用自身的供應鏈能力，保障供應，并且具備社會責任擔當的精神和能力，這是小店做不了的事情。”

　　數字化的契機

　　在便利店行業(yè)，有個崗位叫督導，督導的作用是通過巡店，發(fā)現(xiàn)門店現(xiàn)場運營中的問題，及時糾正。一般來說，按照日本便利店的習慣，一個督導每天要負責8家門店。

　　在疫情期間，督導變成了一個危險的工種。因為需要人四處走動。

　　在好鄰居，很多督導嘴上不說，心里也在發(fā)毛。特別是在北京海淀區(qū)，不斷有確診病例出現(xiàn)的區(qū)域，而好鄰居在海淀區(qū)門店數量還比較多。怎么辦？

　　先說一下，督導這種巡店體系在便利店行業(yè)為什么重要。陶冶對于便利店的管理體系，有個精彩的比喻，那就是像足球隊教練制定戰(zhàn)術一樣。

　　每個足球教練都會在戰(zhàn)術板前苦口婆心的灌輸強調自己的理念，但是一旦上了球場，很多人就走樣了，剩下教練在場邊暴跳如雷。原因何在？因為足球比賽瞬息萬變，陶冶總結說每個球員在各自位置的反應，實際上是一種日積月累的條件反射和球員之間的相互反饋，“一支球隊的運轉，這是一個長期培養(yǎng)，分散決策，分散執(zhí)行的過程。”

　　相比較大賣場，便利店更加符合“分散決策、分散執(zhí)行”這個特點。門店分布廣，每個店的值班員工都是個位數，工作節(jié)奏快。如何保證管理的到位、服務的統(tǒng)一？于是督導崗位應運而生，零售業(yè)的難點，在于細節(jié)太多，所以現(xiàn)場管理是必要手段。

　　陶冶覺得既然大家都害怕被傳染，那么這倒成為了一個契機，可以借機加大數字化運營的推廣力度。

　　過去，數字化推進比較大的難點，還是人的習慣。比如訂貨這件事，疫情來了，如果不是系統(tǒng)控制，很多店長還是習慣經驗訂貨，以為消費者會囤積，進行超量訂貨。

　　但是疫情來了，督導們更加愿意“在線巡店”了，目前門店都安裝有攝像頭，通過拍照等方式也可以實現(xiàn)門店場景的實時傳輸，這樣一來，督導們的外出工作量大大降低。陶冶看到，疫情期間，督導們外出巡店的頻次大大降低，而是更多改為在線監(jiān)督，但是門店的運轉還很順利。而后臺的X系統(tǒng)和S系統(tǒng)的運營小組，都可以在家辦公，在線支援。

　　陶冶本人早年經歷有IT互聯(lián)網背景，是最堅定的零售數字化的實踐者。好鄰居也早就打造了自己的數字化系統(tǒng)，被稱為Xbrain便利店智慧系統(tǒng)，其中包括自主研發(fā)的X系統(tǒng)和S系統(tǒng)。

　　X系統(tǒng)的作用，是幫助門店做輔助運營。S系統(tǒng)則是供應鏈的管理系統(tǒng)，兩套系統(tǒng)都是在高度數字化的基礎上進行后臺精準運營的工作平臺。在疫情期間，這套系統(tǒng)對于保障供應發(fā)揮了很大的作用。

　　這套系統(tǒng)不僅能夠對于以門店為終點的供應鏈進行管控，減少積壓、缺貨，同時還能降低損耗，提醒對臨期商品進行促銷。同時，它還能對全供應鏈鏈條進行管理，也就是與上游工廠打通，協(xié)調生產計劃。

　　這是疫情的副產品，也算是變壞事為好事。陶冶認為，數字化一定是零售業(yè)的方向和未來，但是過去行業(yè)在探索數字化的過程中，除了技術因素更多困難是理念因素。越是老牌的企業(yè)，一線員工普遍年紀比較大，讓這些人習慣數字化的管理方式，需要一個轉變過程。

　　同時，在企業(yè)管理層，很多人對于數字化的認識也存在認知誤區(qū)。比如，關于全渠道和數字化的關系，很多業(yè)內人士都把這兩者混為一談，似乎認為只有+線上，做全渠道業(yè)務，才能由此推動企業(yè)的數字化轉型。而綠標店的實踐則證明，數字化更多應是企業(yè)業(yè)務和運營、包括管理的數字化。

　　不過，陶冶也指出，消費者在線消費的趨勢，會隨著代際的更替而加強。就拿生鮮這件事來說，陶冶也認為，當資產富足的60后步入老年生活以后，這會是非常互聯(lián)網化的一代“老年人”，他們的決策會高度依賴線上平臺。到時候，對于生鮮市場究竟有何影響，還有待觀察。

　　這和側重線下場景的便利店，會有矛盾嗎？

　　陶冶說，看似有一些矛盾。不過，便利店的核心人群，還是那個時期的年輕人。也就是說，便利店行業(yè)的挑戰(zhàn)永遠是，如何讓新一代年輕人，帶著手機，走進便利店，吃喝，開心。

　　總有一代人老去，但是便利店的燈光，永遠為年輕人亮起。