近年來，“跨界創新”的說法逐漸走紅，許多企業在尋找“第二曲線”的同時，也擔心自己的行業成為別人的“第二曲線“。

       2月15日，中石化微博官宣“賣菜”。號稱“不下車、不開窗，一鍵送到后備箱”的貼心服務，激起一眾熱議。位居財富500強次席的中石化“屈尊”賣菜，不少熱評驚呼： “跨界打劫讓人防不勝防”，“零售店打死也想不到，干掉他們的是加油站。 ”

       話題發熱的背后，往往是頭腦發熱。對中石化賣菜的成功率，我持謹慎態度。

       因為 跨界與否，從來不是生意的本質。 

       生意的本質是供-求

       要理解生意的本質，一個字： “易”。

       易，就是交換： 客戶用什么（錢/精力/時間……最常見的就是“價格”）換什么（產品/服務/結果……簡單說就是“價值”）。

       翻譯一下： 客戶用什么價格（99元），在中石化加油站換什么價值？（一份蔬菜打包14斤，送到后備箱）

       問題是： 這個交換值不值？

       要回答值不值，兩個字： “供”、“求”。

       從需求方（客戶）來看，這個價值能否滿足需求？ 從供給方（中石化）來看，這項業務能否實現盈利？

       遺憾的是，兩個方面的答案都不容樂觀。

       用戶目標的三個方面

       從“求”的角度來看，前文（《“非典型用戶”的用戶目標》）提到，“用戶目標”理論要求我們問： “用戶拿我的產品完成什么目標？ ”，而不是“我的產品有什么賣點。 ”

       具體一點，分析任何需求都可以從用戶目標中拆分出三個子問題：“誰在買？”、“怎么買？”、“為什么買？ ”

       簡稱： 用戶、場景、目標。

       用戶： 誰會在加油站買菜？ ——請注意：沒有人會去加油站只為買菜，所以潛在用戶（加油者）最大的特點是“順路”。

       場景 ： 在加油站的場景買菜有何特點？ ——通常人們在加油站停留時間短，既然是順路，也不會為買菜停留太久。

       目標： 用戶為什么選擇在加油時賣菜？ ——是因為菜品質量好、搭配合理健康？ 還是價格低、省時省力？ 或是像中石化宣傳的“無接觸”來降低感染風險？

       并不討喜的用戶口碑

       加油站買菜不是剛需

       加油站并非買菜的唯一途徑。 與其他途徑相比不難發現： “質量、搭配、價格、效率、安全”這5個方面，加油站都難以符合預期。

       論質量，有用戶在易捷APP的訂單評價中曬出了圖片，菜品質量堪憂。

       論搭配，事先打包好的搭配沒有個性化修改的可能。

       論價格，每斤均價7元（99元14斤）的綜合蔬菜并不便宜。

       論效率和安全，無論社區小店還是網上平臺，哪個不是送貨上門無接觸？

       據調查，疫情期間主要的食品購買渠道為社區小店、電商平臺、生鮮平臺、跑腿代購平臺。 道理很簡單——疫情期間的最大剛需是：能不出門就不出門。

       而疫情過后，“安全無接觸”的關注度逐漸回落，“一鍵送到后備箱”的噱頭更不復存在，在加油站買菜顯然難成氣候。

       “便利店老大”難掩尷尬

       從“供”的角度來看，中石化賣菜也不算是不務正業。除了人們習以為常的“兩桶油”之外，中石化還有個隱藏身份： 便利店行業規模第一

       根據2018年《中國便利店發展報告》的數據，全國10萬6千多家便利店中，中石化一家就占了27259家，四分之一。 而一線城市白領們津津樂道的7-11，不過1882家，排名第十。

       不過，這個老大的收入卻有點尷尬。根據中石化官方2019半年報，遍布全國的27362家易捷便利店，實現非油業務總收入為167億。這是什么概念？ 翻譯一下： 單店日均收入3372元。

      怎么個尷尬呢？ 全國便利店平均單店日均收入是4936元（2017年），不算中石化的話，這個數字會上升到5473元。這個規模第一卻大而不強，拖了全行業的后腿。

       順便說一下，中石油旗下的昆侖好客以19000多家店位列次席，2018全年營收231億，單點日均收入3212元，也算是難兄難弟了。

     （本文寫作過程中，在多家媒體見到2018年中石化易捷的銷售額620億元的報道。但在中石化2018年報中未列明非油品收入，以相關數據逐項相減得到的非油品收入為573億。 本文采用中石化官方2019年半年報，列明非油品收入167億的數據。 得到的單店日均營收也與中石油相印證。 另外，“非油品”系指包含便利店、廣告、餐飲、車服務等全部除油品銷售之外的業務，純便利店業務的數據應更低于此數字。）

       增收是一道算術題

       為了增收，中石化也沒少折騰。

      2012年底，中石化就推出了B2C網購平臺。2014年起，陸續引入大潤發、順豐、1號店等合作伙伴。2015年，聯姻山地本地農產品品牌，試水過生鮮食品、安全農產品、烘焙產品、營養早餐等。新零售風起后，還在不同地區開設過無人洗車、免稅店、無人便利店等新潮玩法。 然而效果大都乏善可陳。

      為什么收入上不去？ 這是一道有趣的算術題。

      本質上說，任何行業的營收公式都是一樣的：收入=客流量×轉化率×客單價×復購率

      以2015年的上海為例： 847家加油站服務了289.2萬輛汽車，平均每家加油站服務3414輛車，這就是客流量。 汽油消耗量365萬噸，約合每輛車1729升/年。 按照每次加油約35升計算，平均每年光顧加油站50次，這就是復購率。3414輛×50次÷365天=467，也就是說平均單站每天接待467輛次。

      如果中石化想達到便利店行業平均的5220元單日收入，按照每10輛車就有一輛買東西（轉化率10%），客單價就要達到112元以上。 要知道，像全家、羅森這樣的便利店“專家”，客單價一般在10~15元之間。 看來要穩定增加營收，加油站內的便利店任重道遠。

      增收乏力，不如控本？

      從大類來看，便利店成本主要是三塊： 貨品、房租、人工。

      貨品：進貨成本的降低主要看選品和供應鏈管控。 高毛利、快周轉的品類自然是香餑餑，對便利店而言，這個品類就是鮮食。供應鏈管控是另一條路，發展自有品牌產品是必由之路。所以，一邊在加油站使勁叫賣自有品牌的礦泉水和燃油寶，一邊試水賣早餐、咖啡就是這個道理。

      房租：由于大都開在自己的加油站里，易捷的房租成本大概率要低于租賃商鋪的友商。 雖然不算什么本事，但背靠大樹還是好處明顯。

      人工：這就要看隸屬銷售公司非油品業務的易捷和油品業務怎么談判了。 加油站的員工算是主職加油、兼職看店么？ 如果不接過來，便利店營收的任務如何實現針對性考核激勵？ 如果部分接過來，工資成本以何比例分攤？

      從這三部分看來，和加油站分擔房租是易捷的優勢，靠選品和供應鏈控制成本是易捷正在探索的領域，而員工成本是易捷要從母公司爭取的優惠政策。 

      便利店生意的本質

      是時候給出一幅完整的拼圖了。

      便利店行業真正的龍頭，是全球開店近7萬家的7-11。 在日本，7-11的單店日均收入是65萬日元（約合人民幣42200元），在北京，254家7-11便利店2018年的營收突破21億，單店日均營收23244元。 看來，利潤是賺出來的，不是省出來的 。

      7-11的殺手锏，正是選品策略和供應鏈運營能力。

      從選品來看：高毛利、快周轉的鮮食和即食品，占7-11日常營收的70%，同時自有品牌的銷售占比達68%以上。反觀中國市場的友商們，收入中即食品比例超過40%的便利店，只占總數的15%； 而自有產品比例達到30%的，只占7%。 “鮮食+自品牌”的選品策略，保證了單品毛利率。

      從供應鏈來看：7-11平均100平米的單店規模，卻容納了3000個SKU，滿足日常生活的方方面面。 背后是“小額多次”的配送策略和“混品共同配送”的進貨模式，在保證貨品豐富度的同時，將單店日均配貨車輛從70輛降低到9輛。 強悍的供應鏈創新能力令人咋舌。

      從7-11身上可以看到，以選品和供應鏈能力為基礎，合理的單店模型保證了盈利能力。

      保證單店盈利就是便利店生意的第一個本質。

      便利店生意的另一個本質，是合理的密度。 什么是密度？ 分散在面積上的規模。中石化全國第一的開店規模并不是制勝的關鍵，關鍵是合理地覆蓋目標人群。

      便利店數量位居第三的，是東莞糖酒集團的品牌“美宜佳”。 2017年門店破萬家，卻只進入了華南5個省區，是典型代表。 緊隨其后的天福、紅旗、全家、快客等前15大便利店企業，主要區域的門店數都超過了總門店數的50%。

      因為便利店的商業模式，要求縮短供應鏈半徑，必須追求密度，物流和運營成本才能降下來。

《2018中國便利店發展報告》中國連鎖經營協會

     從怎么看到怎么辦

     從生意的本質看易捷的跨界，也許能給發熱的頭腦退退燒。

     擺在中石化面前的三道大題，能否答好決定了“便利店老大”的未來。

     第一，洞察用戶目標，找到差異化價值。只有認真地分析用戶、場景、目標上的差異，才能建立堅實的價值邏輯。 生意成敗，首在需求。

     第二，以營利為導向，建立多樣化的單店模型。全國各地迥異的消費習慣、經濟水平、資源狀況，要求不同形式的便利店業態，必須做好本地化的精細運營。

     第三，用更合理的布局，來提升密度效率。追求密度的核心，是提高覆蓋的效率。 便利店與加油站高度重合的布局，用不好就是自損功力的雙刃劍。

     重新分析用戶目標

     站在中石化的角度，應該怎樣找到差異化價值？

     還是回到用戶目標的三個方面： “用戶有何不同？ ”、“場景有何特點？ ”、“希望達成怎樣的目標 ？ ”

     用戶的差異化

     當你登錄電商APP的時候，首頁內容已經實現了“千人千面”。 因為瀏覽記錄、購物車歷史、下單偏好等各種數據都被拿來分析了個遍。 所以你互動次數越多，平臺方就越了解你是個怎樣的人。 對用戶的差異化認知，帶來了個性化推薦的精準度，實現差異化價值。

     對中石化而言，每個加油站都有監控攝像頭，要記錄你車主加油的地點、頻次、車型、金額……都不是難事。 如果據此建立車主的用戶畫像，進行差異化分析，就能知道你的加油習慣、出行習慣，甚至推測你的家庭狀況和生活規律。 一個每天加油的快車司機、一個只有周末出游才加油的白領女性，怎樣滿足他們差異化的需求？ 這才是差異化價值的正確角度之一。

     場景的差異化

      2012年我曾經突發奇想，用一個月時間從麗江騎單車去拉薩。 騎行途中，脈動成了我每次補給必買的飲料。 因為在沿路能買到的所有飲料中，只有它的瓶身能緊緊卡在單車水壺架上。 在騎行這個特殊場景中，瓶身的粗細成了脈動的差異化價值。

脈動的場景化設計

      所以第二個角度就是，分析加油這個場景的特殊性。 停留時間短、購物只是加油的附帶目標、注意力聚焦于和駕駛相關的方面、購物時還要考慮到車上其他乘客的需求。 這些特點同時存在的場景下，易捷便利店的選品策略與加油站外的7-11相比，應該有哪些不同？

     另外，加油站還可以分為多個子場景： 位于高速公路服務區、鄉鎮公路旁、城市生活區、旅游風景區……不同場景的加油站，又應該體現怎樣的差異化價值？

     目標的差異化

     7-11在臺灣地區有個有意思的操作：每月從周邊社區的小朋友里選一位“店長”，在7-11店里穿上特制的服裝工作一天。這一天，親朋好友都會來給小朋友店長捧場，7-11也會為小朋友頒發榮譽證書。這一天，親戚朋友的購物目標不只是買到特定的商品（功能），也不是省時省力（易用性），而是鼓勵小朋友并分享快樂（情感）。

     所以我們對用戶目標有不同層面之分，從“功能目標”、“易用性目標”到“情感目標”逐漸升級。 其中功能目標是基礎，用戶會優先考量。 如果功能目標已經滿足，用戶經常會“目標升級”到考量易用性和情感層面。

     從這個角度切入，易捷不僅要考慮如何滿足功能目標（選品策略），也要考慮易用性目標（門店設計和購物體驗）甚至情感目標應該如何滿足。

     探索多樣化單店模型

     多元化勢在必行

     基于用戶、場景、目標的差異，單店盈利模型也會不同。

     一般來說，便利店至少會有商圈店、交通樞紐店、社區店、校園店、寫字樓店、工廠店等多種單店模型。 像全家便利店據稱有10余種模型，連大學店和小學店也要分成兩種類型。

     從面積上來說，10平米和100平米的店面，從選品、陳設到配送、管理各方面，也有不同的特點。 這就是精細化運營的要求。

     另一方面，由于易捷27000多家店是全國布局，不同區域的消費習慣、經濟水平、資源狀況各不相同。 除石油系以外的其他便利店玩家，全部是區域深耕的路數，說明很難整合多區域的經營模式，割據一方更為現實可行。 而中石化是先把攤子鋪出去，再努力提高經營水準。 這就讓單店模型在類型多樣化的同時，地域多樣化 同樣重要。

     精細化支撐效率

     以7-11為例，為支撐“鮮食+自品牌”為主的選品策略，早在40年前，7-11就集合多家面包、便當、配菜廠商，成立了NDF生產專供產品。既保證了上游強大的產能，又統一了質量標準還能交叉共享技術改進。 形成4大類80多家專供廠商聯盟，集中管理上游生產效率。

     在門店管理層面，7-11有一群工作人員，他們每人負責7-8家門店，從事一線門店經營指導的顧問工作，這就是OFC（營運現場指導），幫助這些門店一起成長。 創始人鈴木敏文每周召集這些OFC，回到東京總部面對面總結，獲得一線真實的聲音，傳遞統一管理理念。

     在物流配送層面，7-11和生產廠家、供應商一起坐下來，優化配送線路和方案。 將所有產品分為4個溫度段集約管理，將大額分批配送轉為小額配送，以提高周轉、減少庫存。

     這些精細化管理舉措，保證了7-11極高的運營效率。

     調整布局的兩種可能

     走出加油站

     2017年，易捷將北京的一處外租商鋪改造，開出第一家獨立的街邊便利店。 然而時至今日，街邊店在易捷龐大的系統內，占比微乎其微。究其原因，街邊店對于中石化而言，是新的市場環境。 就像讓劉翔參加百米賽跑，不是比原來少跑10米那么簡單。與其他便利店相比，易捷街邊店的核心能力何在？從用戶場景的界定，到單店模型的驗證，再到日常管理、供應鏈能力……都要從新摸索一遍。

     聯手“地頭蛇”

     2018年，中石化四川銷售公司與紅旗連鎖合作，在門店中互設點位，進行品類補充。 但如果僅限于此，易捷仍要回答關于“場景”的問題： 短暫的加油時間內，增加產品選擇真的有效么？ 走出加油場景，易捷又有哪些優勢單品，能在站外便利店熱銷呢？

     說到底，加油站外的便利店，是要扎扎實實考研易捷“內功”的戰場。無論用哪種方式調整布局，易捷的便利店經營能力，才是勝敗的關鍵。

     漫漫混改路，易捷是棋眼

     易捷隸屬的中石化銷售公司，2019年上半年收入6918億，占中石化總收入的46%。 但利潤欠佳，117億僅占中石化總利潤的30%。 因為油品業務屬于戰略物資，進出貨價格自己說了都不算。 所以作為銷售公司，規模雖大卻并不好受。

     以同期數據來看，非油業務收入167億卻創造了19億利潤，盤子雖小，利潤率還不錯。在美日等成熟市場，非油業務利潤能占到加油站的一半以上，這才是銷售公司未來的希望。

     這樣的業務，很適合講故事。

     從2014年開始，中石化銷售公司就啟動混改重組，中國人壽、中國銀行、騰訊、復星、海爾等25家各行業巨頭斥資1050億元，認購中國石化銷售公司29．58％的股權。 本來希望3年內分拆，銷售公司獨立上市。

     2017年6月，中石化股東大會決議H股上市，給出的時間是18個月。

     2019年初傳來消息，中石化銷售公司上市已獲國務院批準，將于年內在香港上市。

     然而時至今日，不僅未能上市，連明確的時間表也沒有公布。 5年多來，上市時間一再逾期，搞得眾多小股東要求回購，扣上個“圈錢不上市”的帽子。

     中石化位居財富500強次席，家大業大，背上這樣的名聲并非本意。 但是，非油業務的成長沒有更大起色之前，急于上市也沒有好結果。所以對于銷售公司獨立上市這步棋，易捷雖小，卻是棋眼 。

      跨界還需抓住行業本質

     2020年初，易捷任命了新領導班子。 總裁團隊中4位70后+1位80后，多人有沃爾瑪、臺灣7-11等零售企業背景，銳意進取的意圖明顯。新任總裁陳誠也在任職會上提出，將易捷打造成“全新的世界500強”。

    考慮到2019年世界500強的門檻，大約合人民幣1720億元，易捷的探索之路任重道遠。

      無論跨界與否，站在“供-求”兩個方面抓住行業本質，都是易捷繞不開的命題。怎樣在洞察用戶目標的基礎上，準確定位差異化價值；怎樣建立適合自身特點，保證盈利的多樣化單店模型；怎樣用更合理的布局，提升密度效率。做好這三件事，良好的經營業績是必然的結果。

      至于加油站賣菜，生鮮的賽道上還不夠擁擠么？ 所以試試就行了，別太認真。