2010年底，王寧夫妻在北京中關村開了第一家店，和員工一起進貨賣貨，他們參考香港時尚超市LOG-ON，售賣玩具、雜貨、文創產品，這家店正是泡泡瑪特的前身。

   今年，遭遇疫情爆發，在市場整體消費乏力時，潮流玩具品牌泡泡瑪特卻好似打的是“順風仗”。6月初，它以“中國潮玩第一股”的身份赴港上市。

   泡泡瑪特招股書披露：2017~2019年，公司凈利潤從160萬增長到4.5億元。短短3年翻了近300倍，如此算來，潮玩生意簡直暴利!但泡泡瑪特背后的盲盒生意已被推到風口浪尖。

   有報道質疑泡泡瑪特利用盲盒炒作IP Molly，創始人王寧解釋到，“泡泡瑪特迅速壯大不僅僅因為盲盒這個載體，核心要素還是IP本身。”泡泡瑪特是潮玩IP做得好，還是營銷炒作，對于泡泡瑪特的爭議，鯨商有兩個疑問：

   一是扒去盲盒外衣后，消費者還有熱情去買Molly嗎，泡泡瑪特的IP又價值幾何?二是泡泡瑪特“無故事IP”是特色，還是炒作?它能否維持盈利?

   未來，有靈魂、有調性、有生命力的消費品，都會有自己的IP，而迪士尼則是所有創業者朝拜的對象，“無故事”IP能成功，那代表門檻在不斷被拉低?

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   “魔力”扭虧

   上市前，泡泡瑪特經過8輪融資，估值約25億美元，2019年營收近17億元，凈利潤4.5億元，凈利潤率高達26%。而就在3年前，泡泡瑪特虧損合計4300多萬。這中間發生了什么?竟然能讓一家賠本的公司逆風翻盤。

   分水嶺事件是2016年，泡泡瑪特正式從雜貨鋪轉型主營潮玩，并推出盲盒形式的Molly玩偶。其魔力如何?

   Molly一上市就受到愛好者追捧，從2017年，泡泡瑪特營收增幅連續超過220%，毛利率提高了15個百分點，迅速扭虧為盈。到2019年底，Molly累計發布了18 個盲盒系列及周邊產品。

   據弗若斯特沙利文報告，2019年國內潮玩市場TOP5品牌合占23%的份額，其中泡泡瑪特占比8.5%，居賽道首位。

   泡泡瑪特的利潤構成，可分IP產品和消費場景兩種情況看：

   目前，泡泡瑪特共運營85 個IP，包括12 個自有IP、22 個獨家IP 及51 個非獨家IP。通過自主IP獲得的收入占比達82%，代理第三方產品的收入占比下降到16.6%，其他傭金、展會、門票收入占比僅1%左右。

   而在所有IP中，Molly和Pucky對營收貢獻最大，2019年Molly銷售收入達到4.56億元，占營業收入的27%;Pucky銷售收入達到3.15億元，占比約19%。

   消費場景上，泡泡瑪特現階段以線下渠道為主，對整體營收貢獻占比約61%。3年時間，直營零售店32家增長到114家，坪效4~6萬元;機器人商店/自動售貨機從43個增加至825個。

   但面臨場租、人力等剛性支出增加的問題(2019年店面總租賃費漲至5350萬)，泡泡瑪特也在引導購買行為往線上遷移，所以線下直營店方2019年營收貢獻占比已從2017年的63.9%下降到43.9%。

   泡泡瑪特推出的Molly——這些裝著高約4.5厘米的搪膠人偶，畫著IP形象的小盒子，為什么有這么大的“吸金”魔力?

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   拆解盲盒“吸金”術

   泡泡瑪特IP Molly一般款售價59元，有報道稱：“這是盲盒的高溢價，與實際價值不符”。但年輕人仍控制不住花錢“買它”。

   那我們先來拆解盲盒營銷的套路：第一步，抓住獵奇心。這與集水滸卡集郵、抓娃娃機、扭蛋方式類似;第二步，提升集齊難度。以Molly為例，隱藏款抽中的概率是0.69%，因為收集成套有難度，所以拆盒的刺激更強烈，產品本身的價值也被放大。

   第三步，二手市場造交易生態。Molly消費者之間形成了新老玩家、氪金玩家等流動的小圈子，交換娃娃、討論選盲盒技巧、隱藏款線下交易……形成了一個完整的社交電商生態。2019 年閑魚上有30萬盲盒玩家進行交易，最受歡迎的盲盒價格漲幅達39倍。

   所以，泡泡瑪特的“三步走”讓盲盒Molly順利帶來營銷裂變，不僅全渠道會員有320萬人，而且復購率提升到58%。

   如果扒掉盲盒外衣，再看泡泡瑪特還為“Molly吸金”做了哪些鋪墊?比起奧飛、星輝等起家多年的玩具商和十二棟文化、IP小站等潮玩品牌，泡泡瑪特有什么特點?

   主要有兩件事：一是線上線下砸重金推廣Molly，提升市場知名度。事實上，國內玩具商很少愿意花大價錢推廣某一個IP系列，但泡泡瑪特2017~2019年分別投入推廣費用為260萬元、1070萬元及4680萬元，燒錢賺吆喝，抓住了一批有獨立消費能力的成年愛好者，其中女性占比70%以上。

   線上渠道，泡泡瑪特2016年做了社區電商平臺“葩趣”APP，并在天貓、京東等開設旗艦店。2019年天貓“雙十一”泡泡瑪特賣出玩具200萬個，交易額超8200萬，超越樂高、萬代等知名品牌，以295%的增速成為玩具類目的第一名，全年天貓旗艦店實現營收2.5億元。

   線下渠道，除了投入門店和自助售貨柜，泡泡瑪特新開的小博物館占地170多平，里面可以看到 Molly 從手稿創作到包裝的整個生產線流程。這些線下場景直接拉近了IP Molly與消費者的距離，塑造了體驗價值，也刺激了消費欲。

   第二件事是泡泡瑪特掌握了供應鏈的主動權。品牌覆蓋到整個產業鏈從IP版權、供應鏈到銷售渠道，這樣做泡泡瑪特對批發商的依賴性比較低，減少中間成本，帶來了坪效和毛利率的大幅增長。

   憑借搭建的產銷閉環，泡泡瑪特不用擔心經銷模式中，如果IP火了就被廠家模仿、停止合作的損失(比如江小白)。而國內其他企業只涉及到產業鏈的一部分，所以泡泡瑪特形成了自己的競爭壁壘。

   總體而言，泡泡瑪特通過盲盒玩法、裂變營銷和供應鏈優勢，在國內玩具賽道上拔得頭籌，但與萬代、樂高及迪士尼這些成熟的品牌競爭，泡泡瑪特的產品風格又是什么?“無故事IP”算嗎?

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   “無故事”IP靠譜？

   泡泡瑪特創始人王寧在和華興資本創始人包凡的對話中說，“沒有故事就是Molly的特色，每一個消費者都可以想象她心中的Molly，更何況現在消費者沒時間去了解一個IP背后的宏大世界觀。”那沒有故事的IP Molly在消費者新鮮感減弱后，可能遇到什么問題?

   直接影響是泡泡瑪特的“搖錢樹”不穩。前面提到Molly一個IP系列就貢獻了30%左右的營收，這也導致品牌對單一IP的依賴度過高，而下一個產品能不能超出消費者預期，還要打個問號。

   如果沒有像漫威、迪士尼、萬代那樣，借一個宏大的世界觀持續驅動消費者買單，依靠IP玩偶造型和盲盒營銷的話，對消費者來說，就很難產生長期的吸引力，很難產生代入感和深度的情感投放，IP也就沒有靈魂，衍生出的周邊產品也就沒有更強的連接。

   實際上，潮玩產品的生命周期非常短，想要維持一個常青IP，泡泡瑪特離不開構建故事。進一步看，故事化IP 其實才是最難，因為它投入大、周期長，就泡泡瑪特而言，打造IP故事至少有三點難處：

   一是國內玩具競爭力整體不強。行業非常分散，價格競爭激烈，還停留在“諸侯割據，群龍無首”的階段;另外很多小品牌喜歡模仿，原創意識低，就會帶來IP同質化問題，造成設計者沒有成就感，產品也沒有設計感，或者說沒有品味。

   2019年英國獨立品牌價值調查機構Brand Finance發布的玩具品牌價值排行榜Top 25，上榜品牌均是歐美和日本的玩具巨頭，包括樂高、孩之寶、美泰、萬代南夢宮、多美等。而作為全球最大玩具生產國，中國玩具品牌依然無一入選。

   所以，泡泡瑪特打造自主IP要吸收這些全球頭部品牌的優點，讓自己的模式更成熟，進一步提升IP發掘、創作和市場化運作能力。

   二是泡泡瑪特的IP項目還需拓展。泡泡瑪特從雜貨鋪轉型潮玩店后，眼下又面臨一次發展戰略的調整，這無疑是對管理層的考驗。

   王寧在36氪采訪中表示：“泡泡瑪特開始在抖音上做的一些基于特定IP的短視頻內容、小動畫，接下來要不要拍電影還在思考。迷你樂園、玩具博物館都在考慮范圍內。”泡泡瑪特打造IP在摸著石頭過河，對比同樣多品牌運作的迪士尼、萬代，泡泡瑪特還需要在玩具品類之外攻城略地。

   簡單來看，迪士尼業務包括玩具+主題公園+影視媒體+圖書初版+游戲，跨度很廣，但其精髓是把IP形象與線上影視、線下樂園形成了一個活生生的現實場景，并且把各種IP產品及衍生品進行展示和銷售。

   而日本萬代生產的玩具、動漫模型數量之多、品種之全世界第一，僅“機動戰士高達”2019年銷售額就達23億元。因為萬代不是將角色簡單的商品化，而是使用角色形象要素進行相關商品的開發。比如拓展人形玩具、扭蛋、拼裝模型以及聯合豐田汽車開發產品。

   對比嗶哩嗶哩，B站聚集了很多年輕人喜歡的動漫、二次元IP，推出了“會員購”來自建銷售渠道來銷售周邊商品。2019年，B站與阿里達成電商合作后，營收同比增長403%至7億元，占總營收比上升到10.6%。

   所以，泡泡瑪特可以尋求戰略聯盟、收購和投資等拓展IP相關項目，并且不斷更新玩法和花樣。

   三是泡泡瑪特IP創作和把控能力有待改善。短短3年泡泡瑪特的規模擴張太快了，雖然帶來了巨大利潤增幅，但也存在一些問題。

   優秀的潮玩IP是稀缺資源，想要復制IP Molly的成功沒那么容易。因為Molly在泡泡瑪特運營之前已經存在13年，“在那個小圈子里紅了很久”，只是被泡泡瑪特抓住時機，并且成功商業化。

   目前泡泡瑪特是通過與IP作者簽約或入股獲得授權，共有28位合作藝術家，并且與迪士尼、王者榮耀等25個品牌是合作關系。泡泡瑪特在招股書中披露，品牌可能面臨IP協議的授權風險。而對于處理合作關系，可以學習樂高品牌與其設計師的內部融合。

   另外，在IP供應鏈把控問題上有用戶投訴品控不如以前。泡泡瑪特對此處理的表述是“客服體系、退換貨流程還在完善。”

   相比萬代的“高達”是在靜岡縣的自家工廠生產，樂高建立了自己的工廠和厚達幾百頁的積木生產標準手冊;泡泡瑪特眼下把部分生產外包給供應商的同時，更要嚴格把控整個生產流程。

   現在回看開篇的兩個問題，泡泡瑪特扒去盲盒外衣后，仍然在渠道和供應鏈上有可取的吸金之術，而它的IP Molly并不能改寫故事化IP的路徑，甚至在Molly “老去”后，下一個IP還需要故事。