4月3日，距離2019年業(yè)績發(fā)布會剛過去不到一周時間，碧桂園再一次召開月度高管會議，主要傳達了兩個重點：「調整」和「提效」，為2020年共克時艱繼續(xù)定工作基調。

　　「調整」指的是新年之后碧桂園對組織架構的幾次調整：2月份合并調整了13個區(qū)域；3月底將廣東的其中11個區(qū)域整合成了3個。

　　“調整不是‘拍腦袋’的決定，是‘有的放矢’地打造企業(yè)內部的叢林生態(tài)”，碧桂園控股有限公司總裁兼執(zhí)行董事莫斌在會議上表態(tài)，這是針對企業(yè)管理運營中存在的不足進行主動地自我修正。

　　員工真實波動比例只有3.9%

      一周之前，有細心的人在碧桂園年報中發(fā)現(xiàn)了一個“秘密”：在職員工數從2018年底的131387人，減少到了2019年底的101784人，在職人數下降了29603人。于是有人推測“碧桂園裁員3萬人”。

　　在職人數的下降加上開年調整架構的動作，兩條線相對比，很容易簡單粗暴地得出碧桂園“裁員”的結論。

　　但實際上，對部分區(qū)域進行調整合并的背后是企業(yè)內部叢林生態(tài)的優(yōu)化，調整的根本目的是提高管理效率，但基層員工并不是被“精簡”了。

　　人員變動主要是因為兩點原因。一是有一部分人被調到了博智林機器人業(yè)務，2019年碧桂園子公司增加了約7600人，其中僅博智林就增加了5657人，“調崗”是碧桂園2018-2019年比較頻繁的，所以大家比較理解。

　　另外一部分人被調到新的外部公司，大約2.5萬人，主要是部分輔助性、勞動密集型崗位（如案場服務、保安、保潔）人員，他們將會“以市場化的方式”繼續(xù)為碧桂園提供服務。

　　剔除掉這兩部分人，碧桂園集團的員工真實波動比例為3.9％，在地產行業(yè)喊“活下去”的背景下，已經難得。

　　未來還會向總部開炮

       2015年到2019年，碧桂園的銷售業(yè)績增長了5倍之多，在職員工人數從6.8萬漲到10萬，員工薪酬支出翻了近兩番。

　　2019年，碧桂園實現(xiàn)歸屬于集團股東權益的合同銷售額約為人民幣5522億元，合并房地產銷售現(xiàn)金回款額約人民幣5898.6億元，自2016年起第四次連續(xù)在年末實現(xiàn)正凈經營性現(xiàn)金流；持有現(xiàn)金約2,683.5億元，凈借貸比率為46.3%；公司股東應占核心凈利潤401.2億元，同比增長17.6%；基本每股盈利為1.85元。

　　各項財務指標都很好，并且公司開始主動控制杠桿和增長速度。可以說，這是歷史上最好的碧桂園。

　　但是房地產行業(yè)銷售到結算成營收之間有2-3年的時間差，增長的碧桂園也要考慮下降的市場帶來的影響，為2-5年之后布局。這是行業(yè)的大背景和企業(yè)的生存之道。

　　從2017年之后，碧桂園的調整有三條主線：提質控速、新業(yè)務、全競提升，靠精準的營銷策略和合伙人制度沖到行業(yè)第一的碧桂園，開始建立新的人事匹配系統(tǒng)，目的就是提升生存能力和競爭能力。

　　莫斌說得直接一點，“組織結構調整是面對市場需求和內部管理需求而做出的決策，希望借此進一步優(yōu)化管理效率、提升管理能力，希望各級人員越來越優(yōu)秀。”楊國強說的宏觀一些，“碧桂園從最開始只有7名員工，到十多萬人，我們做的都是無中生有的事情，是在走沒人走過的路。不要以為太陽每天都出來，就對看見的東西習以為常，對很多問題麻木沒感覺。要永遠保持好奇心，思考一件事為什么是這樣，而不是那樣。”調整和提效將會繼續(xù)成為2020年碧桂園的工作基調。莫斌表示，未來的區(qū)域整合還要進一步思考區(qū)域做強做優(yōu)的問題，會以年化回報和利潤總額為考核，而不再以規(guī)模論英雄。所有的區(qū)域要推動項目做一成一，在做強做優(yōu)的同時，還要做精。

　　未來碧桂園還有可能會根據市場、內部管理的需要進行細分，然后聚焦深耕、提高效能。另外，總部的精干高效還要繼續(xù)進行。總部要向自己開炮，不斷提升平臺效率，給區(qū)域起好示范帶頭作用。

　　碧桂園不變的是永遠都在變

      截至2019年底，碧桂園的地產業(yè)務覆蓋282個地級市，1299個縣鎮(zhèn)，另外有機器人、現(xiàn)代農業(yè)賽道。機器人業(yè)務已經有32款建筑機器人投放工地測試，在2019年也率先擁有了自己的機器人餐廳連鎖品牌。

　　碧桂園已經不是當年那個一心只想“賣房子”的開發(fā)商。權益銷售額達到5000多億，確實是房地產行業(yè)歷史上第一次。每一個碧桂園高管都在思考市場走向、管理半徑、產出效率問題。

　　僅碧桂園的現(xiàn)代農業(yè)業(yè)務，從2018年成立農業(yè)控股公司至今兩年內，已經有研發(fā)服務、智慧種業(yè)、農業(yè)科技園、海外農業(yè)、社區(qū)門店五個核心業(yè)務版塊——如果每塊業(yè)務都靠總部直接管理，出現(xiàn)的結果可能的是邊際管理效率降低、成本升高。

　　“碧桂園不變的是永遠都在變”，楊國強說，圍繞主業(yè)而布局的博智林、現(xiàn)代農業(yè)、碧優(yōu)選及機器人餐廳都是有遠大前途的新業(yè)務。“我們會不遺余力，我們有足夠的資金去支持他們，這是科學的、先進的，也有很好的效益。”2009年6月和2010年8月，阿里巴巴集團分兩次將支付寶股權轉移至浙江阿里巴巴，馬云頂著投資人的巨大壓力剝離了支付金融團隊，這才有了后來的螞蟻金服，阿里系的第二條腿。

　　大企業(yè)面臨的問題，絕不是“裁員降薪”這么簡單，楊國強、楊惠妍帶隊的碧桂園管理層面臨的問題也遠比買房人在2020年選擇“買房還是不買”復雜。疫情之后的經濟、行業(yè)、企業(yè)如何走，這可能是包括碧桂園在內的眾多房企自創(chuàng)立之后又一次艱難的選擇。