核心導(dǎo)讀

　　1. 山姆上海店重裝后有哪些變化？改造的背后邏輯是什么？

　　2. 高品質(zhì)商品+高品質(zhì)服務(wù)，對于會員制商超意味著什么？

　　3. 山姆為什么堅(jiān)持不做活鮮和堂食？

　　4. 為什么山姆會員制一般人學(xué)不會？

　　2018年的中國零售業(yè)的幾個(gè)主要經(jīng)營變化之一，會員制（包括收費(fèi)會員）在各大商家的重視，應(yīng)該是值得特別要強(qiáng)調(diào)的。

　　會員制之于零售，顯然正在迎來爆發(fā)期。越來越多的零售商對此作出嘗試，包括大型商超、電商平臺，甚至包括一些小的零售業(yè)態(tài)。無他，成功的會員制模式能帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

　　“我們預(yù)計(jì)在2019年到2020年，將會有越來越多的零售企業(yè)推出會員制。”山姆會員商店高級副總裁陳志宇說道，“其實(shí)在過去20多年，已經(jīng)有很多模仿山姆會員制的企業(yè)，但真正生存下來會員制不多，尤其在零售行業(yè)。付費(fèi)會員制不是靠仿制就可以生存的。”

　　事實(shí)確實(shí)如此，相比于視頻類網(wǎng)站成功地將會員制發(fā)揚(yáng)光大，零售企業(yè)的涉足鮮有成功。連曾堅(jiān)持做會員制的德國零售巨頭麥德龍，也在國內(nèi)的發(fā)展中屢次碰壁。

　　對于會員制模式，山姆無疑具有發(fā)言權(quán)。這家1996年就進(jìn)入中國的會員制商場，并沒有因?yàn)閲鴥?nèi)消費(fèi)者對會員制的陌生而落敗。反而一直穩(wěn)健發(fā)展，且核心會員續(xù)卡率非常高，超過80%。尤其在2018年，當(dāng)多數(shù)傳統(tǒng)零售都面臨增長瓶頸的時(shí)候，山姆會員店繼續(xù)開店，并在深圳、上海、北京持續(xù)布局前置云倉。

　　據(jù)陳志宇介紹，2018年山姆業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了同比8%的銷售增長。截至目前，付費(fèi)會員超過220萬，相比去年同期的200萬左右，增長超過10%；目前開店23家，預(yù)計(jì)到2020 年，門店數(shù)將達(dá)到40家。

　　不止如此，山姆新一輪的改造升級也在進(jìn)行中。近日，山姆上海店正式重裝開業(yè)，相比于老店，這家改造后的門店，增加了新增了品酒區(qū)、山姆廚房、活動中心、母嬰室等區(qū)域，還有高性價(jià)比的眼鏡服務(wù)專區(qū)，進(jìn)一步增強(qiáng)門店的體驗(yàn)功能。

　　此外，上海店也正式推出“卓越會籍”，即在原有260元/年會籍的基礎(chǔ)上，增加680元/年的卓越會籍，該會籍在原有會籍服務(wù)項(xiàng)目基礎(chǔ)上，增加了洗牙、包郵券、大家電保修等服務(wù)。

　　山姆會員店增設(shè)體驗(yàn)區(qū)、服務(wù)類項(xiàng)目的意義在于，國內(nèi)的會員制商超將進(jìn)入到第二個(gè)發(fā)展階段。第一階段以高品質(zhì)商品增強(qiáng)與用戶的粘性，保持較高續(xù)卡率；第二階段則要在高品質(zhì)商品的基礎(chǔ)上，再角逐高品質(zhì)服務(wù)的市場。

　　高品質(zhì)的服務(wù)，說起來有點(diǎn)虛，但山姆對它的衡量標(biāo)準(zhǔn)卻是貨真價(jià)實(shí)的，即是否提高了會員續(xù)卡率和購物頻次，而這兩大指標(biāo)，也是會員制商超生存的命門。

　　理解這一點(diǎn)，我們或許就能明白山姆的發(fā)展邏輯，并讀懂它的改造店，以及近兩年的創(chuàng)新舉措。總之一點(diǎn)，山姆的會員制，真的不容易學(xué)會。

　　1、山姆店改造邏輯：品質(zhì)商品+品質(zhì)服務(wù)

　　山姆上海店改造后的鮮明變化在于，新增了品酒區(qū)、山姆廚房、活動中心等互動區(qū)域，門店經(jīng)營區(qū)域還設(shè)有周大福首飾專區(qū)、高端眼鏡服務(wù)區(qū)等，以此來提升用戶體驗(yàn)，增加會員粘性。

　　下面就來看看，山姆的體驗(yàn)區(qū)是如何打造的：

　　首先是品酒區(qū)，這個(gè)區(qū)域有專業(yè)的資深品鑒師坐鎮(zhèn)，會根據(jù)會員家庭飲食習(xí)慣和喜好推薦適合他們的酒。用戶再不用“望酒興嘆”，在品鑒師的幫助下，能否快速、準(zhǔn)確地買到適合自己的酒。

　　其次是山姆廚房。這個(gè)廚房就設(shè)置在賣場中，聘用的是星級酒店主廚，現(xiàn)場演示進(jìn)口牛肉、三文魚等商品的烹飪方法，幫助會員深入了解商品特性和料理方式。在香味的誘惑下，該區(qū)域總是排滿長隊(duì)。

　　還有活動中心，該區(qū)域會每月更換一次主題，現(xiàn)在是兒童活動室，現(xiàn)場有媽媽帶著自己的孩子在該區(qū)域休憩、玩耍，之前也陳列過家電用品等。

　　此外賣場還新增了母嬰室，設(shè)備齊全，布局溫馨簡潔。

　　值得一提的還有眼鏡中心，該區(qū)域是提供高性價(jià)比的高端品牌眼鏡和專業(yè)驗(yàn)光服務(wù)。據(jù)了解，與市面上同款商品相比，山姆售賣的眼鏡商品平均會員價(jià)值達(dá)20%。

　　在增設(shè)體驗(yàn)區(qū)的同時(shí)，“卓越會籍”也在山姆上海店開始推行。據(jù)陳志宇介紹，從目前的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，卓越會員中，有八成會員是從原有會員卡升級而來。這也讓他們相信，卓越會籍的推出，是有利于提升續(xù)卡率和購物頻次的。

　　不管是增設(shè)體驗(yàn)區(qū)，還是卓越會籍新增的洗牙、網(wǎng)購免郵等服務(wù)，這些改變的背后邏輯是什么呢？山姆會員商店進(jìn)入中國20年后，他們發(fā)現(xiàn)，會員制商超發(fā)展的下一個(gè)階段，就要滿足用戶對高品質(zhì)服務(wù)的需求了。

　　核心點(diǎn)還是為了提高會員復(fù)購率和續(xù)卡率。因?yàn)楦叨藭�員有了追求高品質(zhì)服務(wù)的需求，此時(shí)就要盡可能滿足用戶的需求，這樣才能增強(qiáng)與高端會員的粘性，從而提升續(xù)卡率。

　　“我們希望能夠跟在20多年前走在中國會籍經(jīng)濟(jì)發(fā)展前面一樣，提前進(jìn)入高品質(zhì)服務(wù)的市場。” 山姆會員商店中國業(yè)務(wù)總裁文安德說道。

　　但針對其中的品酒區(qū)，山姆廚房，以及洗牙服務(wù)，也是一個(gè)有意思的探討話題，那么多體驗(yàn)類的服務(wù)，為什么山姆選擇了這幾種？

　事實(shí)上，這些服務(wù)與山姆高端會員的需求高度契合，例如品酒區(qū)、洗牙服務(wù)等，對于追求生活品質(zhì)的高端會員來說，這樣的服務(wù)無疑切中痛點(diǎn)。

　　陳志宇透露，他們也在探索更多滿足用戶需求的服務(wù)，例如寵物店。因?yàn)樵絹碓蕉嗟臅�員對寵物服務(wù)有強(qiáng)烈需求，他們也在考慮是否能引入這樣的寵物店，但前提是，這樣的寵物店一定要在發(fā)展理念上與山姆店契合。

　　未來，上海店的模型將逐步復(fù)制到全國的山姆店，與卓越會籍的推廣一道，共同挖掘高品質(zhì)服務(wù)市場的潛在價(jià)值。

　　2、會員制決定山姆的核心與邊界

　　事實(shí)上，在看改造后的山姆店時(shí)，你能明顯感覺到，他們對每個(gè)階段要做的事情十分明確。這一特點(diǎn)區(qū)別于很多的傳統(tǒng)零售商，后者可能會在一個(gè)階段跟風(fēng)嘗試新的業(yè)態(tài)，事實(shí)證明，這種“跟風(fēng)”有時(shí)是缺乏系統(tǒng)的商業(yè)可行性評估的。

　　山姆在新零售浪潮中，明確表現(xiàn)為有所為有所不為，例如不碰無人零售的業(yè)態(tài)，不做活鮮，不在門店設(shè)置堂食（堂食只通過外租區(qū)域做）。

　　但山姆也不是固步自封，2017年底在深圳率先嘗試前置云倉，發(fā)現(xiàn)模式可行后，便迅速在上海、北京復(fù)制。據(jù)了解，深圳的山姆云倉目前超10個(gè)，在上海和北京，陳志宇雖然沒有透露云倉的具體數(shù)量，但他認(rèn)為，覆蓋北京和上海的大部分區(qū)域，需要20個(gè)左右的前置云倉。

　　前置云倉的數(shù)據(jù)也很可觀，運(yùn)營一年以上的成熟前置倉，坪效超13萬，客單價(jià)超200元。

　　做全渠道零售商，是山姆很早就提出的目標(biāo)，只是在近兩年，全渠道的拓展步伐開始加快。據(jù)陳志宇介紹，山姆主要通過以下三種方式發(fā)展全渠道零售：

　　一是與京東加深合作，不僅上線山姆旗艦店，而且落實(shí)“三通戰(zhàn)略”，即用戶、門店、庫存打通。在2019年，山姆還要與京東在會員方面做更深入的合作；

　　第二是山姆APP，山姆正嘗試開發(fā)更多功能，來實(shí)現(xiàn)山姆APP更大的配送范圍；

　　第三是發(fā)展一小時(shí)達(dá)服務(wù)。今年8月，沃爾瑪（專題閱讀）增持京東到家，其主要目的就是增強(qiáng)最后一公里到家服務(wù)的能力。與此同時(shí)打造前置云倉，通過云倉來滿足用戶的即時(shí)需求。事實(shí)證明，云倉模式有效提升會員復(fù)購率，而且在拉新會員方面效果顯著。

　　如今看來，這樣的創(chuàng)新確實(shí)實(shí)現(xiàn)了山姆會員店的持續(xù)增長，但“克制”式發(fā)展也十分明顯。其實(shí)，決定山姆有所為有所不為核心要素，就是會員制。也就是說，山姆做一切決策的出發(fā)點(diǎn)只有一個(gè)：如何提高會員續(xù)卡率和購買頻次，讓會員制商超生命長青。

　　山姆的這種生存邏輯，或許用一件商品更能生動形象地說明。山姆會員店目前在售一款熟凍紅色帝王蟹，重量超5斤半，可以說是蟹中極品了。它的特點(diǎn)是捕撈上岸后，直接在阿拉斯加本土加工作熟。這樣的目的是，一方面捕撈后直接加工熟，再全程冷鏈到門店，能夠最大限度保證食品的安全性；另一方面則能較好地保持蟹肉的飽滿度。

　　這也是山姆不做活鮮的重要原因。“食物安全沒法保證。”陳志宇說，“冷凍海鮮可以避免人為接觸，減少細(xì)菌滋生。”

　　對商品品質(zhì)的嚴(yán)苛要求，也是會員制商超生存下去的不二法門，因?yàn)橹灰�用戶有一次體驗(yàn)不滿意，很可能會停止續(xù)費(fèi)，這樣的結(jié)果對會員制商超的打擊是致命的。因此，山姆在做商業(yè)模式的選擇時(shí)，最先考慮的，一定是保證體驗(yàn)和品質(zhì)。

　　這種思路也延續(xù)到了前置倉模式中。山姆也做前置云倉，商品全部來自山姆會員店，保證線上線下用戶體驗(yàn)一致。云倉內(nèi)的商品品類主要包含生鮮和母嬰用品，并且延續(xù)山姆一直以來的商品特點(diǎn)——大包裝，且一定不做活鮮的配送。

　　這種“品質(zhì)第一”的思路，讓山姆的前置倉與國內(nèi)其他類似模式相比，少了很多機(jī)動靈活，以及野蠻生長的可能性。但對于這種發(fā)展的不確定性和可能犧牲用戶體驗(yàn)的創(chuàng)新，山姆是明確拒絕的，因?yàn)槔m(xù)費(fèi)率這一指標(biāo)對其行為具有約束性。

　　但這并不影響山姆的前置倉模式依然具有想象空間。在繼續(xù)復(fù)制前置云倉的同時(shí)，陳志宇也密切關(guān)注著前置倉模式的最新動態(tài)。對于叮咚買菜、美團(tuán)買菜的登場，陳志宇沒有具體評價(jià)這一商業(yè)模式的可行性，但他對《零售老板內(nèi)參》提到一點(diǎn)：“加入調(diào)味品這個(gè)方向是對的。”

　　不得不說，前置倉模式近期正在發(fā)生一次有意思的演變。曾經(jīng)每日優(yōu)鮮以水果品類為核心的前置倉模式，一度受到行業(yè)的密切關(guān)注，但隨著到家模式的成熟，叮咚買菜、美團(tuán)買菜的前置倉模式成為資本新寵。

　　3、前置倉的變形升級

　　從每日優(yōu)鮮到叮咚買菜，前置倉的形勢保留了下來，但商品品類卻發(fā)生了調(diào)整，即以水果為主變成了以一日三餐所需的蔬菜調(diào)料為主。

　　這里有一個(gè)耐人尋味的現(xiàn)象，那就是“調(diào)味品”的正式登場。在叮咚買菜這種模式之前，不管是垂直類生鮮電商，還是商超的到家業(yè)務(wù)，都沒有強(qiáng)調(diào)蔬菜與調(diào)料的搭配。但現(xiàn)實(shí)情況卻是，中餐的烹飪，一定是蔬菜與各種調(diào)味品一起構(gòu)成。

　　叮咚買菜模式的創(chuàng)新之處在于：提供豐富菜品的同時(shí)，制作中餐所需的各種調(diào)味品一應(yīng)俱全。這就導(dǎo)致用戶在這樣的平臺購物時(shí)，一日三餐所需能夠快速、準(zhǔn)確地一站式購齊。

　　這種模式不再是爆款撬動市場的邏輯，也不是大而全，讓用戶花費(fèi)時(shí)間挑揀。既然是前置倉一小時(shí)達(dá)，要滿足用戶做飯的即時(shí)需求，那么快速、準(zhǔn)確、品類豐富就很重要了。叮咚買菜創(chuàng)造的價(jià)值在于，用前置倉模式實(shí)現(xiàn)了一日三餐的一站式購齊，產(chǎn)品組合確實(shí)亮眼。

　　不過，這種模式能否發(fā)展下去依然面臨很大考驗(yàn)。例如承諾配送活鮮，但這種活鮮的食品安全如何保證？靠賣蔬菜能否實(shí)現(xiàn)盈利？供應(yīng)鏈短板如何在發(fā)展中補(bǔ)齊？這些都是該創(chuàng)新業(yè)態(tài)需要解決的問題。

　　不論如何，山姆對可能發(fā)展壯大的新模式保持密切關(guān)注，這也意味著，這家外資企業(yè)對國內(nèi)市場環(huán)境保持著敏銳嗅覺，對于各種風(fēng)口，他們會基于自己的商業(yè)模型做出取舍，這也是山姆在國內(nèi)市場保持增長的重要秘訣。

　　所以我們不難理解，為什么零售行業(yè)嘗試會員制者多，成功者卻極少。成功的會員制商超，需要用會員制的思維去考量市場，意味著你必須有所為有所不為。遺憾的是，很多企業(yè)顯然缺乏這種定力，甚至容易被各種所謂的“風(fēng)口”所影響。

　　可見，不管是會員制還是非會員制，理解零售的本質(zhì)，基于自己的商業(yè)基因做取舍，是多么重要的一件事情。