與其他同行高調(diào)如斯不一樣，華潤萬家選擇悄悄的變化。　　

　　這一次，華潤萬家選擇更靠近生活。全新品牌“萬家MART”拋棄了原本紅色的華潤萬家logo，而選用深綠色，僅用一行小字“華潤萬家旗下品牌”彰顯關(guān)聯(lián)。　　　

　　1月5日，首家華潤·萬家MART借由深圳梅龍店亮相業(yè)界——木色為主，暖色燈光搭配黑灰色調(diào)，整體風(fēng)格極簡，大量弧形、島柜、高低錯落的設(shè)計與組合，看似打破傳統(tǒng)動線，又返璞歸真暗含集市特點，讓整個賣場場景感與生活感撲面而來。開業(yè)當(dāng)天，萬家MART店僅肉類及禽類就賣出了15萬元。　　

　　1、面積　　

　　營業(yè)面積壓縮了近一半，約8500平方米的賣場以生鮮區(qū)的大圓為中心向兩邊放射式發(fā)散，中心的生鮮區(qū)則以一日三餐的生鮮食材、米面糧油與調(diào)味料為主，兩邊多是餐廚家電和用具、圖書、寢具、清潔日化等，搭配大量島柜、堆頭、低矮貨架與自選區(qū)域，自有一派天圓地方之感。　　

　　2、商品　　

　　產(chǎn)品在品類上延續(xù)了傳統(tǒng)大賣場特點，又精選商品，調(diào)整價格帶與品質(zhì)，使得商品品質(zhì)整體上了一臺階。　

　　當(dāng)然，這樣的升級也不是無的放矢。華潤萬家總經(jīng)理徐輝表示，“萬家要轉(zhuǎn)型，我們要從研究商品，轉(zhuǎn)到研究商圈和消費者，根據(jù)行業(yè)趨勢及顧客普遍購買習(xí)慣選擇的商品，未必適合不同商圈里的門店，商圈里消費者的構(gòu)成、需求、消費習(xí)慣、營銷模式等，才是我們需要重點研究的。”　　

　　在升級期間，萬家針對梅龍商圈內(nèi)的消費者需求進行了分析，例如梅龍商圈里湖南與四川人居多，選品時就會考慮地域，尤其在食材上。各式新鮮辣椒、川味調(diào)味料都在門店有著大量陳列。另外，廣式煲湯組合也是必不可少。　　

　　此外，結(jié)合周邊居民多有孩子的特點，各式兒童用品、讀物、玩具都有專區(qū)陳列，并非常靠近外租的幼教商家。　　

　　3、場景感，先逛后買　　

　　“先逛后買”是萬家MART希望達到的效果。相比其他賣場，萬家MART的通道寬且岔路較多，身處其中，逛得感覺更加濃厚。豬肉專柜、牛羊肉專柜、家禽專柜、食品加工等專柜設(shè)類似于開放廚房式的寬大展示臺，菜板、菜刀、電磁爐、湯鍋等炊具一應(yīng)俱全；新增設(shè)的現(xiàn)做肉丸、現(xiàn)切肉品海鮮，供港牧場直供的水龍頭現(xiàn)打的高溫殺菌牛奶，空運直達的三文魚，來自地理標(biāo)志保護產(chǎn)地的蔬果，具有都讓消費者充滿家庭廚房或者菜市場的新鮮感覺。　　

　　另外，門店新增的特色餐飲區(qū)小海鮮、面食、現(xiàn)做家常菜、輕飲品等都包含其中，既不奢華也不單調(diào)，讓家庭一日三餐更加簡單。　　

　　4、極簡又直白

　　使用“饞、鮮、甜、谷、果”等簡單的字眼，用方形的燈箱懸于上空，一字到位，極簡地指示了消費者商品所在。同時，大部分商品使用了低貨柜，增加門店通透度的同時更讓消費者一眼看到心儀商品所在的位置。　　

　　5、科技感

　　大量高科技的應(yīng)用，讓門店員工的工作重心從“賣貨”向“服務(wù)”轉(zhuǎn)移。移動支付、掃碼購、自助稱重、自助點餐等在萬家MART店都已應(yīng)用，機器人的加入更是解放了人力，讓萬家的管理更加高效。　　

　　在海鮮柜臺，筆者就看到營業(yè)員通過掃碼及時調(diào)整商品價格，內(nèi)部信息流暢通。15個自助結(jié)算設(shè)備為主，人工結(jié)賬為輔的設(shè)計更是大膽，刷臉支付和移動支付更是頻頻被消費者選擇。筆者逛店的時候更是發(fā)現(xiàn)自助結(jié)算處的消費者遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于人工收銀處，其中老人和孩子更是占了大多數(shù)。　　　　

　　另外，萬家還同步上線了“萬家MART”APP。線上下單，一小時內(nèi)配送到家。據(jù)了解，“萬家MART”APP是華潤萬家首個自主研發(fā)的APP，貫通線上線下業(yè)務(wù)，直接與會員數(shù)據(jù)打通，一鍵鏈接周圍3公里商圈的吃喝用行，提供包括商品銷售、定制預(yù)售、社區(qū)互動、會員服務(wù)等附加服務(wù)，向“商品+服務(wù)”的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。　　

　　不過，在此之前，華潤萬家已于京東到家達成合作，并計劃涵蓋其20個城市上千家門店，包含華潤萬家、蘇果、Olé、blt、V+、樂購express、V>nGO等品牌。　　

　　6、更多可能　　

　　從目前來看華潤·萬家MART深圳梅龍店這次新嘗試開局不錯。在靈獸君到訪的一月的某個周二上午10點，門店客流不錯，且收銀處也呈現(xiàn)小幅排隊狀態(tài)。　　

　　另外，隨機交流的幾位消費者都表示，“價格雖然貴一點，但是商品比周邊的幾家超市都好。”、“新開的，總歸東西全而且干凈。”、“整體商品都提了一個檔次。”……　　

　　消費者的反饋最真實。不過，這樣的改造或者新店能否進行復(fù)制，對于華潤萬家而言尚不能下定論。據(jù)透露，這家門店的整體改造成本就已經(jīng)達到八位數(shù)了——這可不是一個小數(shù)字。至少，在《靈獸》看來，如何在大賣場的改造調(diào)整上，既突出效果又控制成本，是萬家MART的一道坎。　　

　　從另一個角度來看，這也是華潤萬家必須付出的代價。數(shù)據(jù)顯示，2017年華潤萬家全國自營門店實現(xiàn)銷售1036億元，自營門店總數(shù)達到3162家。2014年收購的樂購之后更是有了大部分大賣場門店。　　

　　2018年2月，華潤萬家總經(jīng)理徐輝曾表示，為重構(gòu)新零售的產(chǎn)業(yè)生態(tài)并贏得用戶，要重點布局線下各大賣場提質(zhì)增效，調(diào)整業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，提升商品和供應(yīng)鏈效率，同時借助大數(shù)據(jù)分析，提供餐飲、出行、教育等附加服務(wù)，向“商品+服務(wù)”的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。　　

　　如果萬家MART測試成功，華潤萬家就為轉(zhuǎn)型找到了一個不錯的方向。不過，剛開業(yè)不到一個月的萬家MART梅龍店，殘酷的市場競爭之路剛剛開始，一切都還需等待。