這可能是一次意料之中的告別。

    59個(gè)城市，95家商場(chǎng)。除了北上廣，其他平均每座城市一兩個(gè)門店的品牌存在感，實(shí)在談不上強(qiáng)烈。

    以至于直到業(yè)務(wù)出售的新聞發(fā)酵，還有網(wǎng)友在社交媒體上“恍然大悟”——“原來(lái)麥德龍是一家超市，我在路邊看到過，以為是跟米其林輪胎類似的品牌”。

    前世很精彩，今生大甩賣

    本周外媒消息稱，德國(guó)零售批發(fā)超市集團(tuán)麥德龍開始通過招標(biāo)出售在中國(guó)的業(yè)務(wù)，據(jù)說這筆交易的估值約15億~20億美元。

    無(wú)風(fēng)不起浪，這已經(jīng)不是麥德龍第一次傳出“賣身緋聞”。這次的“緋聞對(duì)象”也從復(fù)星國(guó)際、騰訊換成了阿里和蘇寧。

    查一下麥德龍集團(tuán)2017~2018財(cái)年的報(bào)告，就會(huì)發(fā)現(xiàn)注冊(cè)地位于上海的麥德龍中國(guó)內(nèi)地分公司一財(cái)年的營(yíng)收已經(jīng)有26.5億歐元，按照現(xiàn)時(shí)匯率，約合30.3億美元。

    如果中國(guó)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓估值15億~20億美元為真，實(shí)可謂“揮淚大甩賣”。

    “甩賣”的原因可能在于麥德龍并不算好看的業(yè)績(jī)。2018年麥德龍凈營(yíng)收同比下滑1.6%，稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)同比下滑5.3%。期內(nèi)利潤(rùn)僅微增0.9%。

    相比麥德龍集團(tuán)去年365.3億歐元的營(yíng)收額，中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)營(yíng)收占比僅7.3%，約1/14，根本算不得大頭。以營(yíng)收規(guī)模而言，中國(guó)內(nèi)地得排在德國(guó)本土、法國(guó)以及俄羅斯之后，是麥德龍?jiān)谌�球的第四大市�?chǎng)。

    因此，可以說德國(guó)本土及歐洲作為麥德龍業(yè)務(wù)重心的地位難以撼動(dòng)。特別是再將上述幾大市場(chǎng)的人口規(guī)�？紤]在內(nèi)的話。放棄中國(guó)，并非讓人難以理解。

    而在德國(guó)本土，麥德龍的故事則要精彩得多。

    1964年，在德國(guó)經(jīng)濟(jì)正處在恢復(fù)發(fā)展的活力年代，一對(duì)姓Schmidt的兄弟聯(lián)合了一家經(jīng)營(yíng)電器批發(fā)的企業(yè)家族，在德國(guó)的工業(yè)中心——魯爾區(qū)的米爾海姆，開設(shè)了麥德龍第一家綜合性現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)（Cash & Carry）批發(fā)賣場(chǎng)。

    “現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”區(qū)別于傳統(tǒng)的批發(fā)購(gòu)物，讓顧客在倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)內(nèi)自選商品，以現(xiàn)金支付并取走，被認(rèn)為是一種自助式批發(fā)業(yè)態(tài)。主要顧客針對(duì)中小零售商、酒店、餐廳、政府部門等。

    麥德龍首個(gè)賣場(chǎng)的面積達(dá)到了驚人的14000平方米，相當(dāng)于兩個(gè)足球場(chǎng)的大小。在當(dāng)時(shí)，對(duì)于批發(fā)賣場(chǎng)而言，這具有開創(chuàng)性的意義�；蛟S是因?yàn)槔^承了魯爾區(qū)的重工業(yè)基因，整個(gè)賣場(chǎng)的陳設(shè)，就是一個(gè)巨大的倉(cāng)儲(chǔ)車間，各類商品被整整齊齊地碼在儲(chǔ)物貨架上。

    這種新的銷售模式一推出就迅速抓住了德國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的心。短短幾年間，德國(guó)的主要城市——柏林、慕尼黑、漢堡、杜塞爾多夫出現(xiàn)了大量的類似賣場(chǎng)。而此時(shí)的麥德龍，又推出了革命性的服務(wù)模式——直郵系統(tǒng)（direct mail system）。

    這意味著，麥德龍的注冊(cè)顧客每星期都會(huì)收到專門量身訂制的商品廣告資料。簡(jiǎn)單的一招，既優(yōu)化了消費(fèi)體驗(yàn)，又刺激了潛在的消費(fèi)欲望。

    在這樣的服務(wù)模式下，麥德龍開始走上了迅速的擴(kuò)張之路。1968年，麥德龍集團(tuán)使用“MARKO”品牌在荷蘭設(shè)立了第一家德國(guó)以外的門店，之后開始進(jìn)軍其他歐洲國(guó)家。

    70年代，麥德龍通過并購(gòu)不斷壯大，其中最著名的一單是收購(gòu)了德國(guó)百年老牌百貨公司Kaufhof的24.9%股權(quán)。80年代，麥德龍領(lǐng)行業(yè)風(fēng)潮，不僅在賣場(chǎng)中進(jìn)行電腦設(shè)備銷售，而且將電腦引入到對(duì)公司銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性管理中。

    由此，商品管理系統(tǒng)被麥德龍視為零售公司的支柱。

    90年代，麥德龍進(jìn)入發(fā)展的高峰期，成為歐洲第二，全球第三的零售批發(fā)超市集團(tuán)。在他前面的兩個(gè)名字，是中國(guó)消費(fèi)者更為熟悉的沃爾瑪（Walmart）和家樂福（Carrefour）。

    也是在90年代，麥德龍進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，也給中國(guó)帶來(lái)了現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)的賣場(chǎng)模式。

    1995年，麥德龍集團(tuán)與錦江國(guó)際（集團(tuán)）有限公司合作，在上海注冊(cè)成立了錦江麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)有限公司。最新資料顯示，麥德龍?jiān)诤腺Y公司中占股90%。

    1996年，在上海普陀區(qū)，麥德龍?jiān)谥袊?guó)的第一個(gè)賣場(chǎng)開業(yè)。也是在這前后，家樂福和沃爾瑪也紛紛開啟了“中國(guó)生活”。

    不同于家樂福和沃爾瑪針對(duì)C端顧客的“零售賣場(chǎng)風(fēng)”，也不同于宜家的“北歐清淡風(fēng)”，麥德龍?jiān)谥袊?guó)依然延續(xù)著其典型的“工業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)風(fēng)”——對(duì)于喜歡熱鬧喜慶的中國(guó)人而言，這是個(gè)有點(diǎn)另類的購(gòu)物環(huán)境。

    在門店選址上，因?yàn)閷?duì)于店面面積有要求，因此為節(jié)省成本，麥德龍往往選擇遠(yuǎn)離城市中心的干道路邊——典型的歐美式而非中國(guó)式購(gòu)物場(chǎng)景。另外，還有讓中國(guó)人覺得固執(zhí)到近乎教條的“會(huì)員制度”。

    種種因素，讓麥德龍每每站在中國(guó)零售市場(chǎng)的岔路口時(shí)，選擇很艱難。

    選線下還是選線上？

    可以說在剛一進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，麥德龍雖然在“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”銷售模式的服務(wù)品質(zhì)上盡量提供了專業(yè)保證，但是其服務(wù)特性決定了其并未瞄準(zhǔn)中國(guó)潛力最廣闊的個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)。

    更何況，麥德龍現(xiàn)在又趕上了中國(guó)零售行業(yè)的巨大變革。

    過去10年里，中國(guó)零售行業(yè)的大趨勢(shì)從線下轉(zhuǎn)移至線上，現(xiàn)在又逐步回歸線下，對(duì)許多外資零售商來(lái)說，這樣的變化起伏太大，于是接二連三的退出中國(guó)市場(chǎng)。

    相對(duì)于其他同行，麥德龍的反應(yīng)并不算慢，但緊跟新零售潮流的背后，有激進(jìn)，也有保守；有恰到好處的轉(zhuǎn)變，也有后知后覺的尷尬。

    2010年，麥德龍聯(lián)合富士康試水消費(fèi)電子連鎖賣場(chǎng)——萬(wàn)得城，但僅僅3年后，麥德龍就關(guān)閉了這一業(yè)務(wù)。對(duì)于萬(wàn)得城的失利，公司在公告中稱：在中國(guó)市場(chǎng)遭遇了激烈競(jìng)爭(zhēng)，難以盈利。彼時(shí)，正是國(guó)美和蘇寧的天下，麥德龍的切入時(shí)機(jī)天然劣勢(shì)。

    2014年，麥德龍做出了一個(gè)“超前”的判斷：認(rèn)為中國(guó)零售行業(yè)的發(fā)展將更加注重小型業(yè)態(tài)，于是開始試水便利店，并將其作為“重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)”。2016年，麥德龍?jiān)谏虾ｉ_出了4家“合麥家”便利店，產(chǎn)品類型、選址和模式上與羅森全家較為相似。

    但是，從提出計(jì)劃到關(guān)閉所有門店，又是一個(gè)失敗的三年。據(jù)大眾點(diǎn)評(píng)數(shù)據(jù)顯示，2017年上海連鎖便利店品牌超過15個(gè)，門店數(shù)量超1萬(wàn)家，想憑一個(gè)新創(chuàng)的品牌去分羹，難度可想而知。

    接連敗北的新業(yè)務(wù)，挫敗了麥德龍?jiān)诰�下戰(zhàn)場(chǎng)大刀闊斧的信心，這也反映在了其傳統(tǒng)門店的保守?cái)U(kuò)張上。近幾年麥德龍擴(kuò)張的速度基本都維持在每年3到5家，速度極其慢，位置也都遠(yuǎn)離了市中心。

    麥德龍也有過光輝時(shí)刻。

    2015年，麥德龍與阿里達(dá)成合作，入住天貓國(guó)際，并在商品供應(yīng)鏈，跨境電商和大數(shù)據(jù)方面進(jìn)行合作。當(dāng)年，麥德龍?jiān)谔熵堧p十一的活動(dòng)中，賣出235萬(wàn)升進(jìn)口牛奶，不僅線上銷售和毛利實(shí)現(xiàn)雙增長(zhǎng)，整體銷售增長(zhǎng)近300倍。

    但長(zhǎng)期看來(lái)，麥德龍的重心始終沒有放在電商上，這塊業(yè)務(wù)帶來(lái)的增長(zhǎng)微乎其微。

    選B還是選C？

    To B的門店定位，和To C的會(huì)員制度，現(xiàn)在麥德龍想兩手抓，但偏偏抓不下。

    南京的第一家麥德龍開業(yè)于1999年，最初，會(huì)員卡的辦理僅針對(duì)專業(yè)型客戶，卡面上注明所屬行業(yè)，如餐飲、企事業(yè)單位等，辦理需要提供相應(yīng)的資質(zhì)證明。規(guī)矩也是十分苛刻，帶小孩，穿拖鞋，沒有卡？那是連門都別想進(jìn)。

    這樣的“傲嬌”讓很多個(gè)人消費(fèi)者不滿，也有些費(fèi)解。

    中國(guó)的零售市場(chǎng)，是大眾消費(fèi)市場(chǎng)，麥德龍顯得特立獨(dú)行。不過彼時(shí)麥德龍風(fēng)光無(wú)限，這樣的“拒客方式”也算情有可原。

    可能是終于參悟了“人民群眾力量大”的道理，麥德龍?jiān)?013年左右開始推廣所有消費(fèi)者都可以憑身份證辦理的“麥德龍之友”會(huì)員卡，但是200元左右的會(huì)費(fèi)還是讓很多人望而卻步。畢竟當(dāng)年的消費(fèi)環(huán)境下，很少有人愿意為“會(huì)員”買單。

    近年來(lái)，隨著人群消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，山姆等高端會(huì)員制門店的成功，讓麥德龍“壓力山大”，于是身段越放越低，不斷變化的會(huì)員門檻和臨時(shí)卡等操作，都是為了吸引新一代消費(fèi)者。

    但是做慣了企業(yè)生意的麥德龍，真的太不了解現(xiàn)在的人民群眾了。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國(guó)零售環(huán)境特殊，同業(yè)布局密度較高，因而競(jìng)爭(zhēng)激烈，對(duì)會(huì)員制商店有一定沖擊。只有更加精準(zhǔn)匹配會(huì)員更細(xì)致的消費(fèi)需求，才能保持會(huì)員制商店足夠的黏性和成長(zhǎng)空間。

    簡(jiǎn)單來(lái)說，企業(yè)客戶更注重成本的考量，而普通消費(fèi)者，更想要高性價(jià)比的商品和良好的購(gòu)物體驗(yàn)。

    麥德龍的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，通常更關(guān)注宏觀的品牌和商品屬性，容易忽略微觀方面的商品等級(jí)和質(zhì)量，這是B端戰(zhàn)略下養(yǎng)成的服務(wù)和運(yùn)營(yíng)習(xí)慣。長(zhǎng)此以往，自然無(wú)法匹配到新時(shí)代消費(fèi)者們更細(xì)致的需求。

    驅(qū)車半小時(shí)至城鄉(xiāng)結(jié)合部，再花幾個(gè)小時(shí)逛工廠一樣大的超市，最后還可能空手而歸。麥德龍并不是敗在了會(huì)員制，而是它根本做不起會(huì)員制。

    當(dāng)然，麥德龍的心態(tài)很樂觀。“零售+餐飲”的賣場(chǎng)模式是它新的嘗試。其目的也是為了增加體驗(yàn)性消費(fèi)，促進(jìn)商品的聯(lián)動(dòng)銷售。

    該模式在行業(yè)內(nèi)比較典型的成功案例有宜家、永輝超市的超級(jí)物種等。

    選阿里還是選騰訊？

    近兩年來(lái)，阿里系和騰訊系展開了一場(chǎng)線下“收購(gòu)戰(zhàn)”，從購(gòu)物中心、商超到大賣場(chǎng)，幾乎瓜分了市面上大部分線下零售巨頭。

    騰訊陣營(yíng)主要有：永輝、家樂福、萬(wàn)達(dá)、步步高、海瀾之家等。阿里陣營(yíng)則有：銀泰、三江、高鑫、蘇寧、百聯(lián)等。

    此前，阿里曾兩次嘗試收購(gòu)麥德龍，但交易一波三折，很大原因就是雙方在控制權(quán)上爭(zhēng)執(zhí)不下。阿里的野心一目了然，即通過大量入股和收購(gòu)成熟線下大型零售商改造傳統(tǒng)門店、合作新零售項(xiàng)目，構(gòu)成自己的新零售帝國(guó)。

    如果說阿里是一位帝王，想牢牢掌權(quán)，那么騰訊則更像是一位軍師，為自己投資的每一家企業(yè)提供戰(zhàn)略支持：騰訊去年宣布新成立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）中，就有相匹配的智慧零售行業(yè)解決方案。

    麥德龍現(xiàn)在應(yīng)該相當(dāng)糾結(jié)。

    選阿里，意味著全盤托出。但此前麥德龍已與其有過多次業(yè)務(wù)合作，為數(shù)不多的幾次電商大戰(zhàn)中的成功，少不了阿里的支持。且阿里在對(duì)于改造升級(jí)傳統(tǒng)零售商上經(jīng)驗(yàn)豐富，銀泰和大潤(rùn)發(fā)就是很好的例子。

    選騰訊，則可以進(jìn)一步鞏固B端優(yōu)勢(shì)。騰訊目前正基于騰訊云推出多種行業(yè)的成套解決方案。從入股后的幾個(gè)案例來(lái)看，騰訊在零售業(yè)態(tài)上的確常以“工具”自居，很少介入實(shí)際經(jīng)營(yíng)。

    繞了一圈，問題還是回歸到了本質(zhì)，即麥德龍的未來(lái)究竟在哪里？選線上還是選線下？選B端還是選C端？不過，無(wú)論結(jié)果如何，這已經(jīng)是阿里或騰訊需要考慮的問題了。