過去一年，王笑松在北京南五環(huán)外的京東總部和大族廣場之間來回奔波，這倆地分別是京東生鮮和7FRESH總部的所在地。

    3個月前，京東進(jìn)行一次組織架構(gòu)調(diào)整后，王笑松就搬到大族廣場，而后7FRESH與京東生鮮合并由他親自負(fù)責(zé)。

    緊接著，在2018年年報電話會上，劉強(qiáng)東也明確提出，今年主做中小城市的業(yè)務(wù)拓展、管理數(shù)字化、線下模式摸索及快速復(fù)制，而這三件事正中7FRESH下懷。

    一系列的此舉讓7FRESH內(nèi)部士氣大振，一位7FRESH老員工對此向《靈獸》表示，“這讓一直在京東集團(tuán)‘門外’徘徊的線下生鮮業(yè)務(wù)好像有了歸屬感”。

    然而，好景不長。

    4月9日，京東官方宣布7FRESH事業(yè)部總裁王笑松將調(diào)離原崗，也就是說，王笑松徹底放棄了他一手打造起來的京東生鮮業(yè)務(wù)，而這僅距離王笑松接管7FRESH過去3個多月。

    有人說，如果不是7FRESH含著京東的金湯匙出身，恐怕早已不會被提及。面對過去20年來，國內(nèi)線下零售市場的群雄混戰(zhàn)，從阿里、美團(tuán)再到其他傳統(tǒng)零售永輝、蘇寧等，超市的沙場在過去兩年時間聚集起眾多新老巨頭。

    但7FRESH身在其中可以說是眾多入局者中最費力的跟跑者。畢竟對京東來說，線下零售市場已經(jīng)晚于競爭對手兩年進(jìn)入，又面對15年未能真正實現(xiàn)盈利的企業(yè)，再花費大量成本在回報周期慢的線下零售場景，建立自己的帝國，對內(nèi)部是一種全方面的考驗。

  再被放緩的7FRESH

    王笑松的接管似乎釋放出了，京東將加大力度扶持7FRESH，從獨立部門逐步并入集團(tuán)的信號。

    組織架構(gòu)調(diào)整后，王笑松就直接搬到大族辦公（7FRESH總部），京東生鮮的所有人也陸續(xù)并過來，但很快京東集團(tuán)傳出裁員10%的消息，這讓半年來從300人迅速擴(kuò)張到近1000人的7FRESH迎來了又一次洗禮。

    去年3月，7FRESH的操盤手杜勇帶著創(chuàng)始團(tuán)隊集體出走，從那以后7FRESH就在行業(yè)中漸漸“失去”了聲音，這樣的現(xiàn)狀維持近一年。

    事后，王笑松公開解釋稱，團(tuán)隊將更多的時間花在連鎖零售模式的搭建上，7FRESH在初期的重點不是加速擴(kuò)張搶占市場，兩家門店開出后模式已經(jīng)跑通，將開啟擴(kuò)張的計劃，并放出3~5年1000家門店的豪言。

    “年初，開出10家門店后，內(nèi)部不再提千家門店，反而2019年計劃門店達(dá)到30家，包括此前曾開出的12家。”一名7FRESH管理層告訴《靈獸》。

    此前，7FRESH內(nèi)部的規(guī)劃是在2019年開100家店。

    在面對截至今年1月已經(jīng)開出122家門店的盒馬、已開出73家的超級物種，在多業(yè)態(tài)的模式上探索并加速快跑的蘇寧，以及正在尋找新契機(jī)的各區(qū)域零售巨頭的焦灼形勢下，7FRESH的擴(kuò)張計劃再次被放緩，無疑為其未來蒙上一層迷霧。

    一位7FRESH內(nèi)部員工說，王笑松在調(diào)離前工作上沒有任何征兆，只是在最后一次早會中“抱怨”現(xiàn)在的工作效率低，就像傳統(tǒng)企業(yè)一樣。

    十五年前，王笑松帶領(lǐng)3C業(yè)務(wù)幫助京東占領(lǐng)電商“老二”地位的腳跟，而京東生鮮是其所在團(tuán)隊孵化的又一品類，現(xiàn)任京東生鮮負(fù)責(zé)人葉威，正由于劉強(qiáng)東和王笑松看重，才接管生鮮業(yè)務(wù)。

    再次放緩的原因，或許依舊來源于7FRESH主觀上的動搖。

    在內(nèi)部，王笑松屢次強(qiáng)調(diào)技術(shù)，對于選址、選品，補(bǔ)貨，線上線下一體化營銷等，才是線下企業(yè)迫切需要的，以至于將京東Y事業(yè)部負(fù)責(zé)人于永利調(diào)任7FRESH研發(fā)中心的負(fù)責(zé)人。

    “于永利在這里不到一年，他的做事風(fēng)格更偏向匯報，可能這與線下零售的風(fēng)氣并不符。”7FRESH內(nèi)部員工說，最終在這次裁員大潮中于永利也未能幸免。“于永利走的很突然，但這一切員工都麻木了”。

    “7FRESH一直在虧損，在行業(yè)和消費者的地位沒起來，集團(tuán)怎么可能還投入大量資源扶持？這段時間也一直在動蕩，（7FRESH）部門根本用不了這么多人，再何況開店有放緩。”一位不愿具名的7FRESH員工對《靈獸》說。

  迷路“差異化”

    擺在7FRESH面前的，正是所有線下零售參與者的困擾，如何打出差異化，這是上到投資人，下到來面試的員工最關(guān)心的一個問題。

    或許在這條路上，即便7FRESH經(jīng)過屢次試錯換帥后，也仍然未能想清楚，講明白的事情。

    幾天前，盒馬侯毅在大會中公開討論對全包裝食品的反思，這種采取化零為整的辦法，將生鮮食品稱重、打包，分裝成小包裝，打上價錢，便于消費者直接拿起去收銀臺結(jié)賬的方式，被新零售的玩家爭相模仿，但卻忽視了無形中大幅度增加的成本。

    7FRESH員工說，內(nèi)部也曾對這樣的方式質(zhì)疑過，但沒有人能確定這樣是否正確，只是大家都這樣做。

    據(jù)公開資料顯示，7FRESH線上占比在40%，而盒馬的數(shù)據(jù)在70%，甚至未來的目標(biāo)是90%。要知道，在全渠道的模式中，線上占比的增長并沒有因此而降低所有的營運成本，反而其中的揀貨、打包、配送等成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于獲得的毛利收入。

    在傳統(tǒng)的賣場中，毛利率水平在20%左右，如果按照客單價在50元計算，在配送免費的情況下實現(xiàn)盈利難如登天，盒馬侯毅曾說，如果線上做成功，毛利在20個點，則客單價至少100元左右，如果毛利做到25%，就是精品超市。

    盡管線上占比控制在40%左右，在線下7FRESH想要在消費升級的浪潮下，迎合新中產(chǎn)消費群體，戰(zhàn)略上避開了線上的揀貨、配送成本，但卻邁進(jìn)了線下的大坑。

    因為線下對選址、選品、店面裝修，甚至到價格到客戶服務(wù)上，都相對于“倉”定位的成本都要更高，依賴性更強(qiáng)。

    其實，偏向精品超市以品質(zhì)為核心定位的零售巨頭，在布局中更多的是探索性和防御性的開店，并沒有出現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)店的現(xiàn)象，因為無論從盈利能力和發(fā)展?fàn)顟B(tài)來看，這種模式在國內(nèi)市場的地位仍很尷尬。

    知情人士透露，7FRESH銷售額最好的店是大族廣場店，金額達(dá)到50萬/天，而選址差的門店可能一半都不到，但內(nèi)部正在對于已開門店逐步通過改造、營銷等方式引流，以來增加門店收入。

    為了在零售毛利20%之外尋找新的增長點，7FRESH選擇借助餐飲提升，用餐飲的更高頻帶動生鮮的高頻消費，同時，可以實現(xiàn)轉(zhuǎn)損，將蔬菜和肉類，進(jìn)行餐飲加工，制作成自營沙拉和漢堡等產(chǎn)品售賣。

    據(jù)資料顯示，7FRESH正在供應(yīng)鏈端與成熟的餐飲商家尋求合作，看重的是成熟餐飲的中央廚房和產(chǎn)品研發(fā)能力，之后推出半成品在7FRESH和京東售賣，而這一策略也與盒馬如出一轍。但盡管餐飲的毛利率在60%左右，但無形中會增加超市的人工和成本。

    一位與京東在線上合作的餐飲負(fù)責(zé)人告訴《靈獸》，7FRESH在線下合作上有點兒強(qiáng)勢，逼迫大家一定要，否則線上也將終止合作。值得一提的是，7FRESH找來盒馬北京首店開業(yè)前離職的總經(jīng)理李江負(fù)責(zé)相關(guān)餐飲業(yè)務(wù)。

京東該堅持7FRESH嗎？

    曾以為2018年對于京東來說已夠寒冷，沒想到2019年的春天也在經(jīng)歷嚴(yán)寒。

    在調(diào)離前王笑松對內(nèi)部人員說，京東去年期權(quán)和股票的開支，共虧損10個億，從2004年至今，沒有一年盈利。

    或許對京東來說，盈利并不是最大的問題，而下滑的活躍消費用戶數(shù)又太過觸目驚心。京東財報顯示，2018年Q3，京東年度活躍消費用戶數(shù)為3.052億，首次出現(xiàn)下降，相比Q2的3.138億下降2.74%，第四季度回升到3.053億。

    在京東的“成長”中，靠著從一二線城市向更低線城市下沉和品類擴(kuò)張兩條曲線，實現(xiàn)一次次突破和增長。但突然殺出的程咬金“拼多多”讓京東“千年老二”的地位搖搖欲墜，而京東試圖攻占多年的下沉市場還未見成效，互聯(lián)網(wǎng)的紅利期就瀕臨消失。

    三四線城市在線下京東插起了一面面“京東家電專賣店”和“京東便利店”的旗幟，但7FRESH是京東在一二線市場一顆合適的稻草嗎？

    一位零售行業(yè)業(yè)內(nèi)人士評價，零售是一個回報周期很長的行業(yè)，投入產(chǎn)出是長線問題，對于京東來說，大量燒錢孵化線下業(yè)務(wù)，并不劃算。

    另一邊，侯毅也曾在一些場合表示，盒馬之所以能夠發(fā)展的這么快，正是阿里在資金和技術(shù)上支持的結(jié)果。“難度在于即使開一家店，整套系統(tǒng)也要做出來，這個變成巨高的門檻。如果你幾個億下去，做個兩年的時間還沒做出來，投資人就急了。”

    而作為永輝超市在新零售轉(zhuǎn)型的主要構(gòu)成業(yè)務(wù)永輝云創(chuàng)，在先后推出“超級物種”和生鮮便利店“永輝生活”，因為持續(xù)虧損，造成永輝超市凈利潤連續(xù)兩年兩位數(shù)增長。

    根據(jù)永輝超市的計劃，2020年內(nèi)還要再開100家超級物種和1000家永輝生活。新零售業(yè)務(wù)還將持續(xù)的投入，虧損也將持續(xù)擴(kuò)大，為減輕上市公司負(fù)擔(dān)，云創(chuàng)業(yè)務(wù)被剝離。

    2018年12月，永輝超市連續(xù)發(fā)布兩篇公告，一是，永輝超市與永輝超市、永輝云創(chuàng)的創(chuàng)始人張軒寧簽訂協(xié)議，以3.94億元的價格轉(zhuǎn)讓永輝云創(chuàng)20%的股權(quán)，不再對其合并報表；二是，永輝超市董事長張軒松與張軒寧解除一致行動關(guān)系。

    目前，永輝生活的擴(kuò)張計劃也已經(jīng)放緩。

    隨著消費升級的到來，中高端消費人群的指數(shù)正在增長，定位偏精品的細(xì)分化市場，以品質(zhì)取勝，從這個角度來說，這是7FRESH與盒馬揚長避短突圍的好辦法，但過于高估卡位高端的價值，如何結(jié)合真正新中產(chǎn)消費的實際情況，才是需要思考和執(zhí)行的。

    在換帥之際，7FRESH如何在具體的營運策略上，采取更加務(wù)實和多元的決策，似乎才是實現(xiàn)真正突圍的唯一選擇。

    或許也如京東CEO徐雷在京東財報分析師會議上所說的那樣，線下生鮮店還沒有一家企業(yè)在這個業(yè)務(wù)模式上非常成功。

    其實，何止是非常成功，連基本成功，目前應(yīng)該也遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上。