從2018年開始，麥德龍就屢次傳出將退出中國的消息，但這一消息最近被否認(rèn)。

    日前，麥德龍中國總裁康德公開回應(yīng)，麥德龍?jiān)谥袊�有著�?yōu)質(zhì)的資產(chǎn)和客戶，中國業(yè)務(wù)也在不斷增長，一定不會離開中國市場。作為進(jìn)入中國較早的外資超市，麥德龍?jiān)诟鞔蟪鞘芯�有布局，但�?shù)量與沃爾瑪、家樂福等相差甚遠(yuǎn)。為何麥德龍發(fā)展步伐如此緩慢？它在重慶發(fā)展情況如何？

    近日，記者來到了麥德龍重慶南岸商場，進(jìn)行了實(shí)地探訪。

    要出售中國業(yè)務(wù)？

    上財(cái)年中國業(yè)務(wù)增長約2％

    近期多次傳出麥德龍要出售中國業(yè)務(wù)，4月3日，麥德龍中國總裁康德曾公開向媒體回應(yīng)，麥德龍一定會繼續(xù)留在中國市場，麥德龍已經(jīng)有很好的增長，且市場潛力非常大。麥德龍公關(guān)部相關(guān)負(fù)責(zé)人方面近期也回復(fù)了記者，指出麥德龍?jiān)谏弦粋�財(cái)年，中國業(yè)務(wù)增長了約2%，是少數(shù)還在增長并且盈利的傳統(tǒng)零售商之一。因此，麥德龍不僅不會退出中國，相反，還要在中國加大發(fā)展。

    麥德龍?jiān)谥貞c地區(qū)發(fā)展?jié)摿�巨大，目前在南岸區(qū)和兩江新區(qū)的2家門店均盈利良好。記者了解到，麥德龍未來還會繼續(xù)加大在重慶地區(qū)的投入，分別在沙坪壩區(qū)和九龍坡區(qū)各開一家新店，為當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者提供更多品類豐富、高質(zhì)量的安全商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

    據(jù)介紹，麥德龍是德國最大的零售商，于2001年進(jìn)入重慶。因賣場大、貨品全，并且有不少進(jìn)口商品，積累了較高的人氣和知名度。與其他零售超市不同，麥德龍率先采用了倉儲批發(fā)的模式，內(nèi)部以倉庫的形式呈現(xiàn)，吸引了中小零售商、企業(yè)、家庭在此批量采購。

    記者在現(xiàn)場看到，賣場內(nèi)貨品種類齊全，隨處可見滿減折扣和滿3件95折的海報，但并未出現(xiàn)大規(guī)模減價的現(xiàn)象。與其他商超相比，麥德龍的客流有更為明顯的周期性趨勢。記者分別于周末和工作日前往麥德龍南岸商場，在晚上7點(diǎn)左右，麥德龍的停車場幾乎停滿了汽車；工作日下午4點(diǎn)左右，停車場內(nèi)車輛比較稀疏。

    如何應(yīng)對電商沖擊？

    整合線上線下業(yè)務(wù)、放寬會員準(zhǔn)入

    近年來，隨著電商不斷崛起，以及社區(qū)超市、新零售超市、便利店等業(yè)態(tài)興起，使中國零售市場格局發(fā)生很大變化。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，麥德龍開始整合線上線下業(yè)務(wù)。

    麥德龍相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，目前麥德龍?jiān)谥袊��?5家門店，覆蓋了59個城市，均具備O2O能力，即所有門店與麥德龍網(wǎng)上商城對接，整合線下會員數(shù)據(jù)。此外，麥德龍已經(jīng)與阿里巴巴開展戰(zhàn)略合作，完善了線上線下無縫銜接的購物體驗(yàn)，包括天貓麥德龍官方海外旗艦店、官方旗艦店。而為了提供更便利的服務(wù)，麥德龍與餓了么、美團(tuán)第三方平臺開展了合作，同時麥德龍也開發(fā)了小程序，讓商品更快地送到客戶手中。

    值得注意的是，麥德龍?jiān)跁�員制度上也做了升級和完善。作為倉儲式批發(fā)超市，麥德龍將目標(biāo)群體鎖定為企業(yè)客戶，在會員注冊時需要提供資質(zhì)證明，憑會員卡才能結(jié)賬。為了吸引更多元化的用戶，麥德龍開放了個人會員，大大簡化了注冊流程。截至目前，麥德龍中國現(xiàn)已擁有逾1300萬在線優(yōu)享會會員。

    聲音

    麥德龍線上線下

    融合是大勢所趨

    重慶零售商協(xié)會秘書長劉爭鳴認(rèn)為：“麥德龍之所以頻頻傳出退出中國的消息，是因?yàn)槠溟T店數(shù)量較少，商業(yè)模式與其他商超相比較為另類，存在感逐漸降低。在應(yīng)對電商沖擊時，他們還沒有完全適應(yīng)中國的高速發(fā)展。但實(shí)際上，麥德龍的資產(chǎn)、管理鏈、業(yè)務(wù)鏈、供應(yīng)鏈等運(yùn)營得很好，再加上進(jìn)入中國較早，各項(xiàng)資產(chǎn)較為優(yōu)質(zhì)，尤其土地升值明顯，沒有退出的必要，麥德龍的回應(yīng)也證明了這一點(diǎn)。”

    他分析，沃爾瑪、家樂福的布局通常在社區(qū)和商圈附近，門店較多，但運(yùn)營情況參差不齊，出現(xiàn)了一邊開店，一邊關(guān)店的現(xiàn)象。而麥德龍相對謹(jǐn)慎得多，進(jìn)入中國超過二十年，卻布局了不到100家，這與他們源于德國的企業(yè)文化有關(guān)。在歐洲、美國等地，麥德龍的商業(yè)模式非常成功，但中國電商的崛起，使這一模式有些水土不服。德國人的嚴(yán)謹(jǐn)，讓他們堅(jiān)持自身的理念，不會輕易改變這一商業(yè)模式。

    他指出，如果麥德龍要尋找突破口，應(yīng)該意識到線上線下融合是零售行業(yè)的趨勢。首先，需要尋找合適的合作伙伴，彌補(bǔ)其電商、物聯(lián)網(wǎng)等線上技術(shù)的不足，并且動作應(yīng)該加快。從現(xiàn)在的情況來看，麥德龍已經(jīng)開通了網(wǎng)上商城、天貓旗艦店等，已經(jīng)取得了一定效果。此外，除了重視對企業(yè)端服務(wù)，還應(yīng)挖掘個人消費(fèi)者的潛力，為他們提供商品選擇、會員注冊、送貨服務(wù)等方面的便利。“麥德龍已經(jīng)察覺到了中國市場與其他地區(qū)的不同，他們的轉(zhuǎn)型應(yīng)該只是時間問題。”