被賦予重大使命的“順豐優選”，又一次遭受挫折。

    近期有消息稱，順豐旗下社區生鮮超市——順豐優選進行戰略調整，在全國范圍內關閉門店，其中上海的門店已經全部關閉。表面上這是一次戰略調整，但是不得不讓人們想到順豐所有零售業務過去的種種，這次只是唱衰聲再次響起而已。

    實際上，從開始到現在，關于順豐零售板塊的消息似乎就從來沒有過好消息。從順豐優選在上線不到七年的時間里，已七度換帥，就可知道順豐在零售道路上的試錯與調整從未間斷過，卻從未破局。

    但很奇怪的一點是，阿里巴巴、京東可以從零售跨界做起物流，但為何順豐從物流“跨界”做零售，就這么困難？

    顯然，順豐跨界零售，沒有想象的那么容易。

    1、順豐的執念和“零售史”

    早在2010年，順豐就正式推出自己的電商平臺“順豐E商圈”，以出售食品為主，同時順豐開啟了自己的支付平臺“順豐寶”。不過，這次電商和支付的嘗試并不順利，最終不了了之。

    順豐優選是順豐在2012年5月推出的生鮮電商平臺，被董事長王衛在內部稱為“不能失敗的項目”，也曾被業內視為國內物流公司向電商“逆襲”的標桿。

    彼時，中國的電商已基本被淘寶和京東壟斷。據中國電子商務研究中心披露的2013年中國B2C網絡購物交易市場份額數據顯示，天貓、京東等大型平臺已占據市場的近90%的市場份額，中小型電商網站的生存空間一再被壓縮。顯然，純粹的線上模式，并沒能讓順豐優選從阿里、京東等電商巨頭的包圍之下成功突圍。

    2014年5月，順豐又開始在全國布局線下店，推出“嘿客”網絡服務社區店。

    當初順豐布局“嘿客”的想法是既可以充當快遞收發點，也可以同時銷售商品。以解決最后一公里的“物流難題”，搶占社區入口。

    2014年9月，嘿客快速開店2000余家。

    但是順豐嘿客的顧客體驗比較“異類”：商品并非真實陳列到門店，而是采用圖片廣告、多媒體屏幕投放等形式展示在店內，消費者只可以在門店或者手機、電腦上下單，然后等待送貨上門，或者送貨到店，再進行自提。

    對于線下店來說，最重要的就是體驗，嘿客沒有把重點放到體驗實體商品上，這不符合社區零售規律。

    嘿客本來計劃開到3萬家，燒光了十幾個億之后，于2015年迎來大面積關店。隨后，嘿客更名為“順豐家”，增加了生鮮產品，依然未見起色。

    2016年9月，伴隨著便利店開始火熱，順豐再次將線下門店“順豐家”更名為“順豐優選”。從此時起，順豐的線上電商平臺和線下零售店統一了名稱，其定位變成“快遞+便利店”。

    如今的“順豐優選”的門店主打生鮮，同時增加了跨境進口商品。

    此外，順豐還布局了“豐E足食”無人貨架業務。并于2018年在重慶開了一家名為“Wow 哇噢”的全球精選店。之后還與海關、保稅區共同推出“豐溯GO”“保稅+社區新零售”的項目。

    可以說，順豐速運在零售領域的探索與嘗試心存“執念”。只不過快10年過去了，無論是線下門店、生鮮電商還是跨境電商，都沒能出現非常亮眼的成績單。

    2、認定的零售“風口”，為什么就是抓不住？

    頻頻試水，低調布局，即便一再虧損，順豐卻似乎認定了零售業是個“風口”，充滿了機遇。那么明明是被順豐寄予厚望，“不能失敗”的零售板塊，為什么會屢戰屢敗呢？

    東北證券物流分析師羅丹認為，王衛一直強調物流與商流要緊密結合，這也是為什么順豐一直執著于要做電商零售的原因。先建立渠道品牌，再塑造商品品牌，通過自己的渠道幫品牌背書。這是順豐想要達到，但從實際結果來看卻并不理想。

    雖然通過自己的渠道優勢，順豐可以連接產業鏈上的各大中小商家，但是順豐的物流優勢主要在于其長距離的配送方式上，日常零售商品的配送能力欠佳。順豐強大的是配送能力，電商和零售則強調的是“倉儲和配送”能力，在這里，倉儲環節是順豐的弱勢。

    物流屬于服務能力，并非零售能力，零售需要供應鏈整合、對消費者的洞察等方面的能力，順豐還不具備核心的零售能力，這是順豐零售做不起來最主要的原因。

    3、順豐構建的護城河，成了狹淺的“護城溝”

    “順豐過去的戰略謹慎，使得它在電商快遞市場近乎缺席。隨著阿里與百世、圓通、中通、申通結成資本及生態集群，京東物流打出C端快遞服務，順豐更存在未來市場增量乏力的挑戰。所以順豐投資零售、商業、跨境電商，在謀求建立生態護城河�！敝袊�物流學會特約研究員、中國物流與采購聯合會專家委員楊達卿在接受《中外管理》專訪時表示。但如果在新零售領域不能形成核心競爭力，數字化零售供應鏈的“河道”建得淺且窄，這樣的護城河不能稱為護城河，而只是道容易被對手踏過的“護城溝”。

    此次，順豐優選上海門店的全部關閉其實是值得順豐反思的一個典型節點。楊達卿告訴《中外管理》記者：“上海社區便利店市場格局基本形成，羅森、7-11等頭部企業網點密集，后來者很難撕開口子。而且順豐優選主打食品零售，雖然有品牌影響，但存在跨界劣勢。一則順豐在零售人才積淀等方面不足，便利店雖是小店面，但競爭的背后集采購、營銷等多環節的大供應鏈；二則，順豐優選缺乏像盒馬鮮生從阿里引流那樣的超級電商入口，不能贏得客流導入并建立領先優勢，那么就成了消耗戰�！�

    4、競合時代，順豐直營模式遇到天花板

    楊達卿進一步談道：零售市場的打法已變了，即使像大潤發這類把供應鏈做到極致、在中國19年不關一家門店的優質零售商，也已投身阿里自保。線上線下融合的新零售已成為趨勢。

    而順豐長期在快遞市場堅持直營化，在電商、零售市場也尋求直營模式，但互聯網環境下的競爭已轉向生態集群協同，這讓零售市場競爭也轉向生態圈供應鏈階段，而非過去垂直一體化的單一企業供應鏈。

    楊達卿這樣看待順豐零售業務當前的窘境：順豐尋求建立自主閉環供應鏈時，與阿里、京東等電商巨頭保持距離，缺乏線上訂單導流援軍。而缺乏規模的閉環供應鏈，讓順豐流通鏈容易像貪吃蛇，一旦布局擴大而盈利乏力時，容易被高成本反噬自身。

    無論是快遞還是商業兩個戰場，順豐均面臨阿里（菜鳥物流整合“四通一達”）和京東兩大勁敵。目前，阿里、京東、蘇寧等都在打各自生態圈的協同戰。

    阿里入股三江購物、大潤發、盒馬鮮生后，試圖按照當年打造菜鳥的方式在構建一個可以協同的供應鏈；京東也與品牌商打通庫存共享，試圖構建出一個從商品到消費者效率最快的直達通道。在這種情況下，順豐在零售方面如果缺乏精品突圍，就很難撼動阿里、京東的消費體驗，進而陷入一場難打的持久戰。

    楊達卿告訴記者，數字供應鏈時代，如果一個企業有資源，有能力做成超級供應鏈集成平臺，就可構給競爭對手筑上挑戰它們的天花板；如果沒有能力構筑超級供應鏈平臺，就要把專業做精做強，讓自己成為能戳破天花板的“長矛”。順豐的垂直一體化，決定了在目前難以構筑封頂阿里、京東的天花板，還是需要戰略忍耐，先把高品質快遞市場的長矛做到更精更強。

    5、突圍

    另外，在阿里、京東平臺，仍然有大量高品質快遞需求，順豐或可考慮去融入進去，在“你中有我，我中有你”的競合時代，在不損害核心競爭力和利于自身做強的基礎上，不妨去開放合作并謀求建立多元化的攻防同盟。如果在阿里、京東商城里有大量高品質快遞需求而順豐不做，就等于給通達系向高品質快遞發展留更多空間。

    事實上，快遞行業都有一個跨界零售的夢。韻達開業跨境電商“優遞愛”、圓通開業媽媽菁選、百世開業百世鄰里、申通開業攀果鮮、中國郵政開通農村電商“郵樂購，等等。只不過，和順豐一樣，成果清一色的不突出。

    對此，楊達卿表示，如果在一業中已構筑起核心競爭力，則可以適當向關聯領域拓展，但這種跨界，一則考慮新領域里的核心競爭力打造對原有業務是消耗型的，還是補給型的；二則是否能構建新領域的核心競爭力。沒有核心競爭力的跨界，最終不但可能拖垮主業，也是給競爭對手提供機會。

    當然，零售市場是充滿競爭的市場，目前正處于新零售轉換期，越來越追求個性化、品質化服務，雖然阿里、京東擁有超級流量入口，但并不能說不可為，拼多多的異軍突起就是一個例子。