圖/聯商圖庫

　　Costco（好市多），亞馬遜創始人貝索斯將其稱為“最值得學習的零售商”，股神巴菲特的死黨查理·芒格稱之為“最想帶進棺材的企業”。

　　這個充滿傳奇色彩的“神奇超市”首家門店進入中國大陸，就攪動了中國零售市場，引來極大關注。

　　“它是否能夠打破外資企業水土不服的魔咒，究竟能在中國走多遠”等話題讓業內人士津津樂道，當然，排隊退會員卡的風波也鬧得沸沸揚揚。

　　且不論Costco在中國是否能活過36個月，或是如Costco對外宣稱的將在中國大陸開啟第二、第三……家門店（這都需要等待時間的驗證），喧囂背后，有一點值得思考：

　　經營者應該向內追求力量，而非歸因于外部環境。

　　陳春花教授說，外部環境始終充滿不確定性，與其預估不確定性是什么，更重要的是選擇確定的是什么，一定要向內獲得力量，向外獲得共生。

　　一、Costco的巨大上漲勢能

　　Costco成立于1976年，了解其43年發展歷程，有助于我們理解在外部環境交織中發展的坎坷，和它向內求力量所釋放出的巨大能量；

　　1.初創期（1954-1984年）：模式探索

　　1954年，索爾·普萊斯在美國加州的圣地亞哥市創辦了首家折扣百貨商店Fed-Mart。在百貨商店倒閉后，普萊斯構想通過建立一個購物俱樂部，聚集個別會員的零散購買力，統一向生產廠家大批量訂貨，既省去分銷成本，又實現規模效應。這有點類似國內今天的團購中間商。

　　1976年，索爾·普萊斯和羅伯特·普萊斯在圣地亞哥共同創立了全球第一家會員制倉儲批發賣場——Price Club。Price Club賣場沒有多余的裝飾，幾乎不打任何廣告，設立在交通便捷的地點，以節約成本。

　　最初Price Club以服務小型企業為主，后來服務更廣大的消費群眾，開放供一般個人購買。

　　1980年，Price Club上市。1982年，Jeff Brotman和Jim Sinegal會面，制訂了“成立一家新的會員制倉儲會員制企業”的計劃。1983年9月，第一家Costco倉儲店在西雅圖開業。

　　2.快速發展期（1985-2007年）：開始全球擴張，推出自有品牌，上線網購平臺，推出家具業態

　　① 開始全球擴張

　　1985年，Costco第一家海外賣場在加拿大開設，標志著Costco開始邁向海外市場。1993年，Price Club與Costco合并為Price Costco。

　　1994年，Costco在韓國漢城（今首爾）開設第一家分店，進軍亞洲，并于1997年在高雄開設臺灣第一家賣場。

　　② 推出自有品牌

　　1995年，Costco推出自有品牌KirklandSignature，其產品價格低、質量佳，深受消費者的青睞（今天，Kirkland已成為全美著名的保健品品牌）。

　　③ 購物平臺開放

　　1998年，Kirkland開通網上購物網站“Costco.com”。

　　④ 全新業態

　　1998年，Price Costco變成CostcoWholesale。

　　2002年，第一家以高端家具和配件為特色的“Costco Home”在華盛頓州柯克蘭開張。

　　3.二次發展進入成熟期（2008年至今）：經受金融危機，創新商業模式，實現逆境反超

　　2008年，受金融危機影響，Costco增長速度有所下降。危機過后，隨著美國中產消費理念轉變，Costco通過與眾不同的商業模式，擊敗傳統零售商，營業收入、凈利潤快速恢復，進入第二輪快速發展階段，實現逆境反超。

　　在過去十年，金融危機和互聯網電商崛起對線下零售的考驗，無論是行業霸主沃爾瑪還是巨頭西爾斯、塔吉特、百思買、梅西百貨在經營和股價上都經歷了“雙降”，而Costco在2006到2016年之間股價卻上漲了5倍，逐漸發展成一家成熟零售公司。

　　時至今天，Costco已成為美國第二大零售商，全球會員超過9000萬人。

　　二、如何向內求生長？

　　1.極致高效

　　一個商品的價格=原材料+制造成本+研發設計分攤成本+市場推廣及廣告+銷售+渠道成本+利潤。

　　為什么近年來中國人喜歡在國外買買買，國內的產品沒人買，價格還不低？

　　“我認為是中國制造整個運作出了問題，企業沒有在研發上下功夫，而是考慮在這個鏈條中如何賺到錢。層層加價，層層效率都低下。”雷軍在《小米生態鏈戰地筆記》序中說道。

　　而店面費用高、促銷費用高、渠道貴、中間環節多……在這種情況下，物美價廉基本沒可能。

　　Costco為什么能夠做到物美價廉，給消費者一種買到就是賺到的體驗？

　　其中很重要的一點就是Costco把效率發揮到了極致，從而極大縮減了成本，把利讓給了消費者。

　　比如利潤這一環，關注Costco的人就知道它有兩條著名的硬性規定：

　　一條是所有商品的毛利率不超過14%，一旦超過這個數字，則需要匯報CEO，再經董事會批準（一般不會批準）；另一條是面對外部供應商，一旦發現商品在別的地方價格更低，則該商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。

　　這兩條規定的嚴格執行，讓Costco價格一直維持于一個低價水平。

　　最近，中歐商業評論公眾號根據各官網和相關網絡資料整理出一組數據顯示，Costco毛利率從2018年到2018年間，平均維持在10%-11%。

　　這個利潤率差不多是沃爾瑪的一半，相當于Target的三分之一。

　　另外，Costco拒絕像其他超市一樣同時向消費者提供非常多樣的選擇，選擇超低SKU，這也是從效率的角度出發。

　　超低SKU能夠在這幾方面大大降低成本：

　　①降低采購成本

　　Costco提供的活躍SKU大約是4000個，相較于提供活躍SKU10萬的沃爾瑪來說，消費者購買非常集中。

　　單個SKU的進貨量很大，這樣能夠獲得巨大的采購議價能力，而且還能夠把精力集中起來運營精心挑選的每一個品類，從而打造了一個個“爆款”產品。

　　② 降低庫存成本

　　雖然Costco都是大件包裝，顧客的單次采購量并不低，這就導致Costco庫存的周轉率非常快，平均只有29.5天，低于沃爾瑪的42天和Target的58天。

　　高周轉率為企業帶來充裕現金流的同時，因為Costco單個SKU進貨量巨大，在降低采購成本的同時，對整條供應鏈擁有絕對的控制權。

　　通常1個SKU會分配給若干個供應鏈負責生產，它采用按市場分批生產的策略，使得庫存始終保持在較低水平。

　　③ 降低供應鏈管理成本

　　Costco的高周轉率，使得部分產品從設計、制造、出貨到賣場銷售這一系列動作可以在一周內完成，強大的供應鏈大大降低了供應鏈管理成本。

　　作為Costco的忠實粉絲，雷軍在做小米產品時也是采用這樣的思維——

　　雷軍曾說，對于小米和他，大家耳熟能詳的是風口理論、互聯網七字訣和鐵人三項等理論，但大家似乎一直沒有搞清楚小米的本質是什么。

　　小米公司的本質就兩個字：效率。

　　自小米成立之日起，雷軍就一直強調互聯網思維，實際上，互聯網思維的本質就是提升效率。

　　比如小米用自己的電商平臺銷售，這就最大限度地砍掉了中間環節，讓產品從廠房直達消費者手中（新晉電商拼多多，通過“多多農園”等模式，構建起從農村教育、農業科研，到育種、種植、加工，再到物流、銷售等一體化的產業閉環，推動邊遠地區新鮮農產品直達城市家庭）；小米采用精品戰略，而不是機海戰略，都是從效率的角度出發。

　　雷軍在《小米生態鏈占地筆記》這本書中有這樣一段解釋：

　　機海戰略會將有限的研發、生產、營銷資源分散掉，分攤到每一個產品線的成本就會很高，而小米則是集中全部火力開發一款好的產品，把所有資源都用在這個產品上。

　　再比如，小米對產品品質要求極高，這也是為了效率，要知道如果產品品質出問題，在售后環節帶來的一系列問題會大大影響公司的運營效率……

　　其實，小米智能硬件生態鏈的模式本身也是從效率出發。小米用“實業+金融”雙輪驅動的方式，避免成為一家大公司：

　　如果我們自己搞77個部門去成產不同的產品，會累死人，效率也會低下。

　　所以，小米的做法是把創業者變成老板，小米是一支艦隊，生態鏈上每一家公司都在高效運轉。

　　也正是在效率這個核心思想的指導下，小米做到了很多別人做不到的事情，包括把200多元的移動電源產品做到69元；把動輒四五千的空氣凈化器做到699元；把市場上4000多元的高檔床墊做到699元……讓利給消費者。

　　2.極致用心

　　Costco面上的那些策略是容易被Copy（復制）的，但Costco與客戶之間那種彼此托付的忠誠關系，要Copy下來卻很難。

　　而這種忠誠度的建立，是Costco用一二十年時間辛勤耕耘的結果。

　　Costco的創辦人Jim Sinegal和Jeffrey·Brotman：Sinegal在零售集團Sol Price下Price Club量販店的工作經驗，讓他學到了做生意的方法；Brotman則是一名西雅圖當地零售家族出身的律師，從小就接觸了零售業。

　　Costco的經營方式與Price Club非常相似，都是以低價格提供高品質的商品，以及與同業相比更少的商品項目。

　　同時，兩家公司也都向會員收取小額的年費，以服務小型企業為主，后來擴展到服務更廣大的消費群眾，開放供一般個人購買。

　　西格爾說：“我的策略經常體現在：每做一件事情都應該傳遞公司的核心價值——人們之所以選擇在我們這個古怪的地方消費，是因為我們能夠給他們帶來價值。我們一直在向顧客傳遞這種價值觀，我們公司不養閑人。”

　　貝索斯又將零售商分為兩類：

　　一類是想方設法怎么多賺錢；

　　一類是想方設法讓顧客怎么省錢。

　　——毫無疑問，Costco選擇了第二種。

　　那么，Costco向外界傳遞的核心價值觀是什么呢？Costco向外界傳遞了“把顧客當成用戶，而不是客戶”的核心價值觀。

　　截止2018年，Costco的會員總數達9430萬人。會員分為精英卡（ Executive ）會員和普通卡（ Gold Star ）會員，在美國和加拿大地區的年費分別為120美元和60美元，其中精英會員可以享受一年內銷售金額2%返利即其他優惠。

　　而且如果你申請辦理Costco的Visa信用卡，可以獲得60美元的返現；如果申請的是精英卡，但對精英卡的服務不滿意，隨時可以降級（ downgrade ）到普通卡，退回來的60美元。

　　在中國大陸地區，會員費為299/年。 在收取會員費后，Costco便與會員們站在了同一條戰線上，化作了一家信譽爆棚的采購服務商，你付給他服務費，他幫你挑選優質低價的好商品。

　　Costco為會員提供更具性價比的商品和優質的購物體驗，再吸引更多的會員，形成了一個良性循環，進而為持續實行低價策略提供保障。

　　有專家曾經這樣解讀Costco：它其實不是超市，而是靠會員費賺錢的“中介”。

　　客戶和用戶有什么差別？客戶是“一手交錢一手交貨”后，這個交易就結束了；而用戶是“一手交錢一手交貨”后，這個交易才剛剛開始，會有一系列的售后服務。

　　同時，它還在退貨、試吃、品類拓展、員工福利、引流商品等環節下足了功夫，進而為消費者創造極致消費體驗。

　　比如在退貨方面，用“變態”“瘋狂”來形容也不為過。Costco的退貨規定是，除了電腦、數碼相機和投影儀等一些電子產品需要在購買90天內進行退換行為，其他商品沒有退貨期限。

　　也就是說，不管退貨理由是什么，是否有收據，時間過去了多久，只要你Costco的會員卡里有消費記錄，一概都允許退貨。

　　再比如試吃環節，Costco賣場常年提供近30個試吃臺，員工不斷主動為顧客送上各類產品的試吃試用。逛一圈下來，你可能就吃飽了……如此等等，它的極致體驗會讓你覺得不可思議。

　　或許有人會說，將用心做到極致并不稀奇，可以適用于所有超市或者企業。

　　這是毋庸置疑的，但我們也得承認：用心的執行程度不同、執行方式不同，產生的結果也是不同的。

　　Costco在這一點上能夠讓消費者為之“瘋狂”，讓業內津津樂道，必然是它做到的程度足夠被看見。

　　三、最后的話

　　Costco聯合創始人塞內加爾有一句名言：“總是做正確的事”。

　　這種企業文化，意味著堅守正確的價值觀，恪守對顧客和員工的承諾，保證質量，摒棄利益而找出各種借口，從而集中精力最大化顧客和員工的利益。

　　另外，Costco把客戶當作用戶的模式，意味著它不是旨在為所有人服務，在3億美國人中，Costco精準消費群體就是5000萬中等收入階層。

　　簡書中有這樣一個評價：“Costco的商業模式顛覆了傳統關系，傳統模式是向所有人，做同一個生意，而Costco是向一群趨同的人，做所有的生意。”