盒馬mini的推出和模式驗證跑通，意味著盒馬這個新物種模式——基于社區生活日常需求即配的一站式解決方案，開始越來越向一個全民性零售價值要素靠攏了。

    盒馬可能意識到，只有把自己做的更加全民性，才有基業長青的永續發展價值。無論是針對全民消費需求（類似盒區房的地圖半徑擴大），還是零售行業的利益共享（就像盒品牌供應商的成長）。

    把自己的能力架構在所有人的日常需求里面，這種盒馬的永續價值，也符合阿里巴巴永遠關注社會大多數需求的商業基因。怎么讓盒馬在日常家庭生活方面，體現得更多樣、更萬能一點，這是2019年盒馬“韜光養晦”所修煉扎實的內功。

    多樣萬能的這個說法，有點像在說淘寶。這樣說，也沒什么問題。盒馬鮮生大店負責一二線城市的中高端需求，盒馬mini小店負責滲透至大店不容易去的三至六線城市，以及城鄉結合部，甚至鄉鎮。

    盒馬mini在社區小店生鮮即時場景的價值，已經升級到盒馬兩大戰略業務層面。

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    盒馬升級mini的戰略意圖

    隨著盒馬mini第三家店在上海浦東的浦江正式推出，盒馬總裁侯毅（花名：老菜）是給了高規格的介紹。9月3日這天，他在盒馬上海總部，接待了全國多家媒體，集中闡述了他對于盒馬mini方方面面的理解和未來展望。對比今年上半年他減少對外溝通露面的頻次來看，老菜對盒馬mini的重視可見一斑。這也充分說明了，今天的盒馬mini，已經是盒馬鮮生大店之外，盒馬從戰略層面定位的第二大業務方向。

    僅僅只是在三個月前，盒馬其實還在默認mini是盒馬鮮生大店之外，解決大店無法覆蓋滲透的場景和人群的補充性業態。直到今天，mini小店在功能上確實是大店之外市場的補充性業態。但是在戰略地位上，它已經升級到和大店一樣的級別。因此，現在的盒馬官方口徑，是明確否認mini只是大店補充業態這個說法的。

    行業里很多人會把盒馬mini準備大規模拓展的戰略基礎，看作是對于今年上半年全行業瞄準下沉市場的風氣使然。下沉市場也可以互聯網化的風口紅利，這確實屬實，阿里的聚劃算現在專門就在干這事。但回到盒馬方面，事實上盒馬mini在盒馬戰略地位的提升，主要出于盒馬自己的業務邏輯，走到今天的必然。

    或者說，盒馬mini的亟待爆發和下沉市場的風口，兩者之間只是在時間上形成的并聯巧合。下沉市場的風口對于盒馬mini的影響，最多算是宏觀外部的利好條件之一。mini小店的主要演變邏輯，還是在于盒馬今天越來越需要，也越來越有實力，去向一個全民性的社區即配一站式解決方案加速邁進。

    這是盒馬經過4年時間，發展到今天的必須走出的一步。

    第一，盒馬鮮生大店，這個具有太多原創性的零售新物種業態。其本身因為創新帶來的體驗紅利期，已經基本走到常態化和日常化。那種依靠一個創意和想法，想去營造長期發展紅利和競爭壁壘的基礎，并不存在。這點，小米率先倡導全面屏手機創新，卻沒有依靠屏幕指紋和前置攝像頭研發堆積的硬實力延續這種創新紅利，是一個道理。盒馬從戰略層面看到了這點，自然也要有所突破局限。

    第二，盒馬通過30分鐘即配到家模式的引領，以及全行業共同努力出的生鮮到家即配紅利期，才剛剛開始。這也是為什么在上半年，整個消費零售行業的戰略主題在下沉市場，但是主要的創新賽道卻集中在到家買菜業務。越是買菜這種日常生活的高頻剛需，越是通過即配解決方案來滿足，才能越符合硬實力堆積出的競爭壁壘和超長的紅利周期。一個全民性的日常高頻剛需生意，能夠通過高度電商化模式去接管替代傳統解決方案，換來的紅利周期之長，市場規模效應之大，怎么比喻都不為過。

    第三，盒馬經過4年的發展，此前高度依賴盒馬鮮生大店摸索的模式，既有成功積累的零售體系優勢，也有如何向全民性放大的現實需要。具體來說，盒馬鮮生大店的拓展，存在一些受限條件。比如對門店物業選址的要求很多，任何不符合大店電力供應，加工排煙需求的物業，大店很難入駐。而且大店的拓展速度，經過盒馬此前“舍命狂奔”的加速度，也顯得還是不夠。畢竟盒馬在自己的上海總部城市，也花了4年時間才完全主城區（外環以內）的基本覆蓋。大量的上海郊區、城鄉結合部、優秀的鄉鎮地區，大店還不能進入。再說，大店的開店成本，也是一個發展的受限條件。現在盒馬mini可以做到200萬以內，僅有大店1/10開店成本的投入，特別能帶來大規模的拓展利好條件。

    第四，還有一點關鍵差別，在于小店和大店的邊際效應不一樣。大店具備從綜合目標上，完善對整個盒馬零售業務體系的打造。包括整個數字化供應鏈能力的打造、全球直采規模的建立、門店運營標準的摸索、品牌心智的沉淀、消費者關系的建立、顧客移動端APP的裝機量等。小店則在單一幾個品類上，完成目標精準人群的集中滲透，獲得剛需品類（生鮮）的集中化購買效應，并能快速縮短開店業績轉化周期。以前大店投資回報周期至少需要一年，mini小店回報周期，可以壓縮在一年之內。

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    盒馬看到的生鮮超長紅利期

    盒馬mini的商品定位，自然是主要落地在生鮮，落地在家庭一日三餐的即配一站式滿足。其實關于生鮮的高頻剛需價值，10年前的B2C生鮮電商時代，早已廣為形成全行業的常識認知。但是，此前的生鮮電商玩家所缺乏的模式可行性條件，在于這種想法上的創新理念和落地在模式的日常運營價值，缺乏一個強大零售行業基礎設施和剛性資源所堆積起來的發展基礎。

    時間走到2019年，這個新鮮即時到達到家的標配化、普惠化時代。很多城市消費者已經非常習慣生鮮的電商化購買、互聯網化升級，數字化驅動的常態模式。很多人可能不知道的是，僅僅是在3年前，很多人還當然的認為，在線購買生鮮，最多就是一個次日達的電商化產物。如果要評估誰帶起了生鮮即配的行業轉型和消費者習慣培養，盒馬必須是頭一個模式引領者。

    30分鐘3公里半徑到家的體驗，是一次消費者心智和產業模式進化的革命化產物。如果還要帶上一個玩家，那就應該是堅持前置倉模式做即時達的每日優鮮。兩者帶來的生鮮即時消費習慣，孕育出的消費解決方案和商業創新模式，成為2019年整個消費零售創業最火熱的領域。也因為這種模式，它在很大程度上啟發了類似叮咚買菜的批量誕生，以及美菜網模式的批量轉型。

    對于盒馬來說，整個盒馬內部現在需要考慮的重點，在于原來基于生鮮大店所規劃的一整套零售體系，以及大店在一二線城市所構建的強大消費者心智。怎么樣在另外一套非常獨立的市場，構建出一套相匹配的獨立零售業務體系、消費者心智、以及品牌溢價。

    具體來說，盒馬內部要考慮的問題包括：怎樣理解下層市場的具體現狀，并針對性的制定一套最佳解決方案。包括具體到不同社區居住密度的松散度，整體下沉人群的老齡化和收入低現狀，制定出一套有別于大店的差異化體驗方案。同時，這套差異化的體驗方案，對應重新制定的運營細節和業務流程。包括包裝菜、散裝菜的搭配（好處是不用太多的包材成本和制冷設備）。不同價格敏感人群的購買習慣。總之，一切都是更加聚焦一日三餐的買菜場景和對應的細節需求。

    為此，相比鮮生大店，盒馬在mini上的接地氣甚至有點過頭了。門店的格局、商品的品項、貨架的陳列、商品的交易和交付方式。都在高度接近傳統菜市場的體驗風格。顧客到店之后，很直觀的感受是一個高度升級的小型菜市場感覺。

    說到菜市場，理解mini就更直觀好懂了。我們知道，菜市場不只是有散裝蔬菜、肉類、水產的挑挑揀揀體驗。它還包含著熟食、鹵味等綜合性一日三餐的全部滿足。上海人喜歡吃的熏魚、煎帶魚、餛飩。這些熟食和半熟食，也都出現在盒馬mini的門店里面。

    說到這里，你大約能發現，盒馬mini所假定的一個超常市場紅利期，就是一個到家即時需求模式，完成前后端整體協同通常之后，面向中國主要生鮮出貨渠道——菜市場的一個超長期替代周期。中國主要城市的城市規劃變遷當中，大型菜市場正在萎縮，轉型為社區化、小型化、正規化、連鎖化。

    當然，這個紅利周期對于其他生鮮運營商，也具有類似的公平條件。其他生鮮商家，除了普遍沒有到店體驗的前置倉模式之外，盒馬與其最大的不一樣，在于盒馬大店帶來的整套以生鮮為主的零售體系。這套體系包含供應鏈、數字化能力、品牌溢價、消費者心智，以及一個強大的盒馬APP。

    如果一定還要包括更多的不一樣，那就是盒馬背后的阿里集團。9月12日，盒馬與餓了么宣布實現戰略互通，任何消費者都可以通過餓了么APP，同步購買盒馬門店的生鮮品，以及同樣的30分鐘即配上門。這是阿里生態體系內生鮮服務的打通和協作的又一個關鍵動作，自然也是盒馬和其他生鮮玩家，面對一個替代接管菜市場的超長紅利期，不一樣的競爭力。

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    盒馬進化論

    我們回到盒馬本身。基于以上這些條件。盒馬mini很快的引入了現在鮮生大店的兩個資源，一個是海鮮吧，一個是日日鮮供應鏈。基本上現在所有人都知道，盒馬給人最突出的印象，就是店里有現場加工可吃的海鮮。這套印象，現在也可以移植到盒馬mini里面。至于盒馬的日日鮮，這個盒馬供應鏈體系集大成之作，包含了蔬菜、肉品、乳制品。引入到mini門店，等于又是一個把奢侈品擺在超市賣的類似降維打法。

    什么叫盒馬的降維打法，就是那種原先超市擁有海鮮餐飲的創意型競爭力，屬于天然打得開市場心智的競爭力，代價則是面臨著很短的競爭紅利期。不過，一旦將這種創意背后的強大資源構建和落地能力搭起的硬實力，其競爭護城河和紅利周期則非常堅固和久遠。從這點來說，盒馬mini小店背靠盒馬鮮生大店，已經不是簡單的資源復用。而是借用一個創意、一個實力，形成首尾穩固的競爭力。既有快速破冰市場的心智效應，又有堅固持久的競爭優勢。這種公司內部資源的借用關系，已經是商業模式當中的罕見良性結果。

    更進一來說，今天的盒馬，其實已經走到“韜光養晦”到一個很成熟的階段。盒馬要做任何場景、品類和人群的業態創新，已經可以簡便的享受大店和整個零售體系的內部紅利。這種發生在公司內部的隱性福利，恰恰是盒馬和其他公司競爭的關鍵不同。其他生鮮玩家，很可能還在打基礎的頭疼問題。

    其實，不少模式的技術內涵和模式細節，早就是行業通識的基礎理論。這種幾乎人人都知道的常識，理論建構不難，難在落地跑通順暢。還是那句話，創意層面的競爭力，不如絕對硬實力帶來的競爭力。這方面，全世界都知道美國Costco零售模式的內核在哪里，但是幾乎無法復制的Costco模式，也讓其至今找不到完全的對標者和競爭者。

    盒馬之所以要推出在2019年的9月份，一個全年銷售旺季的開始期，正式對外宣布mini模式的驗證成功，也有其大店和小店本質不同，必然帶來的擴張速度和覆蓋密度的不同。

    鮮生大店模式是根據一套標準模式，匹配所有對應的或類似的場景和人群。這決定了大店所選擇和開店的城市以及城市具體的商圈位置，相似程度總體還比較高。這是限制盒馬大店總體擴張速度的現實情況。

    mini小店模式是反過來的邏輯，它是根據具體的位置設計的具體模式，也是一種高度屬地化的市場拓展模式。也因為這樣，做小了的門店，也一定會走開放加盟的路子，做出一種本地對本地的生意品質。

    2019年年初，老菜提出過一個“填坑之戰”的概念。借助盒馬mini對外宣布溝通的機會，他親自為這4個字做了一番解釋。今天的盒馬，已經不再是一套方案和模式打遍天下。而是要根據不同的商圈、不同的人群、不同的消費力，設計不同的零售解決方案。這里面還包括發貨功能的盒馬小站，聚焦到店買菜的盒馬菜市，以及聚焦OFFICE人群的盒馬F2小店。

    這種自我進化的業態分流變化，類似著當初阿里巴巴從1688批發業務起家，而開始自我進化出淘寶的戰略階段性。這種戰略能力的進化，比盒馬鮮生今年要不要繼續“舍命狂奔”的加速開店，或者說以開店快慢評估盒馬創業發展成果，遠遠來的健康扎實。