“其興也勃”的新零售生鮮品牌——永輝超級物種的獨角獸光芒似乎正在褪去。9月22日，記者通過現場走訪發現，永輝旗下的超級物種北京中駿·世界城店已經停止營業。據悉，該門店于去年底開業，至今不到一年，這也是繼兩個月前超級物種上海門店關店后的又一次調整。在傳統商超穩步上升的情況下，超級物種卻接二連三傳出關店消息。雖然超級物種回復稱關店為“主動調整”，但仍有分析認為，永輝的強項在于其傳統超市業態，對比來看，目前永輝旗下超級物種、永輝到家等新零售業務則表現并不突出。

     回應稱“主動調整”

     記者走訪發現，目前超級物種北京中駿·世界城店已經停止營業，除了還未完全拆除的部分門臉，該店已經被一家美妝服務品牌的“全球旗艦店籌備中”的圍擋包圍，記者撥打線上點評網站上該店負責人的電話，顯示已經處于關機狀態。據中駿·世界城工作人員向記者介紹，該店已經停業一個月左右。

     據了解，位于中駿·世界城D座的超級物種門店是超級物種在北京的第7家門店，于2018年11月開業，彼時超級物種已經在福州、廈門、南京、深圳、北京、上海、成都、重慶、杭州、揚州等城市布局近60家門店。

     但不到一年，北京、上海的超級物種門店先后傳出閉店消息。今年7月就傳出超級物種上海五角場萬達店已經閉店的消息。該門店是超級物種在上海開出的首家門店，面積約700平方米，24小時營業。在品類上涵蓋了生活果坊、麥子工坊、詠悅匯、波龍工坊、鮭魚工坊、盒牛工坊、沙拉工坊以及花坊等。

     對此，超級物種品牌歸屬方永輝云創相關負責人獨家回復記者稱：“此次門店調整，是超級物種基于已探索出的成功業態模型，根據最優業態模型對過往門店主動進行的梳理和調整。”

        商業模型存瓶頸？

        但另有業內人士認為，超級物種的接連閉店可能與永輝內部的“兄弟鬩墻”有關。有媒體報道稱，去年6月永輝超市董事長張軒松曾在股東交流大會上表示：“對于超級物種，我和CEO張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲，我認為重心應該做到家。”同年12月，包括超級物種在內的“永輝云創”板塊被從永輝超市中剝離。

        永輝超市在2018年12月4日晚間發布的系列公告顯示，公司于12月4日召開董事會審議通過了《永輝云創科技有限公司股權轉讓協議》，公司擬將永輝云創20%的股權以3.9億元轉讓給張軒寧。張軒寧系永輝超市股份有限公司、永輝云創科技有限公司創始人，現任永輝超市副董事長、董事，系永輝超市實際控制人張軒松的一致行動人，二人為兄弟。

        且不論二張兄弟的內斗傳言是否真實，單從永輝的業績看，傳統超市業態目前仍是永輝的強項，始終保持穩定的發展勢頭。在永輝超市2019年半年度報告中可以看到，報告期內，在收入板塊方面，永輝超市的零售業務收入為318.76億元，同比增長19.21%；服務業務收入為3.05億元，同比增長26.31%，毛利率達89.89%。永輝超市也表示，報告期內營業收入同比增長，主要是公司新開門店數持續增加，同時老店客單價增加，銷售額實現穩步上升。

        一邊是順風順水，一邊卻屢屢關店。對于超級物種關店，新零售分析師云陽子認為，超級物種在整體商業設計上存在很多問題。對于小店來說，要做餐飲+超市模式，首先要考慮餐飲面積的比例，在整體商業設計上存在很多問題。因為如果餐飲面積過高的話，坪效不高，租金又很貴，還要考慮翻臺率等。超級物種最初受到盒馬鮮生的一定影響，但二者模式有較大不同。盒馬的大店模式和超級物種的小店模式在玩法上很不一樣，二者在經營成本、線上銷售占比等方面都有較大差距。

        在云陽子看來，超級物種或面臨著大轉變，其關店不僅是精細化運營的問題，整個商業模型的設計都很重要。

        但超級物種自己卻不這么認為。上述永輝云創相關負責人對記者強調，為加速跑通整個業態的盈利，加快超級物種戰略布局，超級物種參照成功業態模型，對已有門店進行了梳理，對部分在物業條件、經營模式上不符合前述“3+2模式”條件的門店進行了優化調整。“接下來，超級物種仍將圍繞用戶需求，按照更加明晰的業態定位和門店模型，在全國范圍內選擇符合模型的城市和點位，繼續穩步推進新店布局，為全國更多城市消費者提供安全、健康、高性價比的食品。”

        新零售遇集體彷徨

        在眾多新零售玩家中，關店的并非只有超級物種一家。自2016年馬云提出新零售概念以來，成為各大資本、企業追逐的風口。超級物種、盒馬鮮生等品牌也依靠背后的資本成為新零售中的頭部玩家。不過，今年以來，曾經來勢洶洶的新零售物種已風光不再。此前，盒馬鮮生已于今年5月關閉了一家門店，美團小象生鮮則直接關閉了位于無錫、常州的所有門店。

        中國電子商務協會高級專家、多米熊科技聯合創始人莊帥認為：“超級物種這種混合業態的商業模式，要做好業態的經營難度是非常大的。從專業化的角度來看，與專業的門店相比較，永輝并不占優勢。”

        在莊帥看來，永輝從成立以來這么多年無論是供應鏈打造還是商品結構、客群定位等都是偏向民生、大眾消費，并且一直以來主要經營大店業態。在盒馬等互聯網企業主導的新零售業態橫空出世后，永輝等傳統零售商也感受到壓力而進行各種創新。但是零售基因不同，思維不同，所以一定是會有一個摸索反復的過程的。

        對于永輝涉足新零售，莊帥認為，馬云在移動社交時代轉型時期提出新零售概念，實際上更多的是為推動阿里及公司相關的一些業務、技術落地。但是否能適用于其他零售企業暫時還是個問號。

        “線下與線上結合是一個發展趨勢，永輝作為傳統線下零售企業，應該借助自身擁有的店面、供應鏈及客流資源優勢，去探索自己的新零售模式。”莊帥表示，永輝的優勢在于實體超市運營經驗豐富，其團隊也非常重視新零售創新。此外，在門店的選址、精細化管理、成本控制、消費體驗等方面也是需要特別注意的地方。