自有品牌正在成為商超零售商下一個攻占的孤島。10月20日，盒馬首次公開自有品牌的銷售數據，銷售份額達到10%，同時“盒馬牌”正在成為盒馬鮮生大海鮮之外的一張新牌。

    投資兼并已讓實體超市形成南北相對的格局，洗牌越發迅猛，各家都在比拼“新奇特”，吸眼球的高顏值、高品質的自有品牌等都成為爭相押注的籌碼。

    不過，行業專家提醒，盡管自有品牌被越炒越熱，但入局者仍要解決行業期望與實際的購買情況形成巨大反差、自有品牌有點叫好不叫座的難題。

    進攻“非標品”

    零售商對自有品牌趨之若鶩。“雙11”前夕，盒馬首次公開旗下自有品牌的數據，目前“盒馬牌”有近1000種商品，自有品牌所占比例為10%。

    在盒馬內部，品類地位的排序，能與大海鮮相提的或許只有自有品牌了。去年8月，盒馬CEO侯毅高調表態，稱三年內將自有品牌做到50%以上，盒馬買斷供應商專供給盒馬的單品供應權。為此，盒馬長期推行買手制，將手無限度伸向了原產地。

    與沃爾瑪、永輝、物美等超市推出的自有品牌所涵蓋的類別相比，盒馬布局的規模有限。盒馬全國標品采銷總經理趙家鈺在接受北京商報記者采訪時稱，盒馬在嘗試增加非標品的自有品牌。

    “目前，10%的銷售份額中有2%為非標品作出的貢獻。”相比之下，超市的老牌玩家，自有品牌早已涉及日百、零食等品類。

    面對先入局者，想要在穩固的市場中撕開口子，盒馬勢必要有新招數。趙家鈺介紹稱，盒馬已經初步形成了自有品牌的商品體系，基本涵蓋日常型、改善型和極致型消費需求。

    舉例來講，盒馬藍標、盒馬工坊、盒馬日日鮮主要滿足大眾日常生活;主打進口食材的帝皇鮮和盒馬金標則面向追求高品質的人群;盒馬黑標比較少，主要是全球稀缺商品。

    既然盒馬難以在品類的豐富度上與沃爾瑪、山姆、costco、物美等超市比拼，差異化便成為盒馬實現小步快跑的方式。

    趙家鈺解釋稱，盒馬的場景和消費習慣與行業中的大佬們會有不同，小包裝、細分品類、精細化運營等維度是盒馬的嘗試方式。

    超市對自有品牌可謂有著強烈的執念。物美對樂天瑪特華北區21店進行改造時，就大面積鋪設了自有品牌。2018年底，永輝調整自有品牌架構，力推永輝優選，另一個彩食鮮直接瞄準了生鮮品類。

    今年3月，沃爾瑪首次官方對外發布自有品牌“沃集鮮”，包括蔬菜、可溯源鮮肉等;同時還升級了自有品牌“惠宜”。上述均是盒馬將“盒馬牌”打造成新標志時，面臨的潛在競爭對手。

    借機調整商品結構

    自有品牌處于一個發展拐點，零售商上架自有品牌與消費者購買自有品牌的原因都發生了改變。一方面是消費者不再愿意因商品低價買單，另一方面是零售商不單單以高毛利衡量做自有品牌的價值。消費者冷思考、零售商改變固有思維定勢的舉措與行業對自有品牌形成的售價低、利潤高的概念形成了明顯的鴻溝。

    提高毛利、提高客戶的忠誠度，是中國零售商上架自有品牌的主要原因。如今，想要自有品牌和自有品類形成差異化，并成為一把爭奪市場的利器才是零售商的原因。

    “商品在門店里有不同的功能，有不同的屬性，也扮演不同的角色，這條定律同樣適用于超市自有品牌。”

    上海自有品牌協會主任王建軍對北京商報記者稱，毛利并不是商超上架自有品牌的唯一訴求，當下商超作為經銷商、渠道商將自有品牌作為一個工具，或是能夠對同行競品產生沖擊，或是對同品類中其他品牌商的定價權有所掌控。

    王建軍進一步解釋稱，超市通過自有品牌能夠調整門店的商品結構、貨架陳列，甚至是有能力引導消費者的購買行為，并對供應商的生產、定價產生引導作用，這才是超市經營自有品牌需要達到的效果。

    在超市領域，商品以品類劃分，而非以單品劃分。基于此，超市要從品類角度考慮做自有品牌，明確自有品牌產生的實際效益，例如盈利、引流、填充貨架等。想要實現的最終目的，仍是自主經營、自助定價、自負盈虧。

    趙家鈺在接受北京商報記者采訪時稱，毛利要基于各品類來講，盒馬會將自有商品的毛利控制在一定范圍內，生鮮、乳品等核心品類的商品毛利不會超過35%。

    此外，不同商品對門店產生的影響與效果存在差異，毛利高低也就不同。舉例來講，調料就是門店用來盈利的品類;而糧油作為頭部品類，是門店獲客的主要品類，毛利自然偏低。“盒馬自有商品的定價，是以定價合理為驅動的。”趙家鈺如此強調。

    品牌占比最優解何在？

    自有品牌的商品比重為多少時，才能實現與供應商品牌的平衡?題解也正是另一個需填補的鴻溝。零售商上線自有品牌擠壓供應商品牌的事情屢見不鮮。

    一定程度上，消費者會根據零售商呈現商品的貨架數量決定購買行為，如果自有品牌的貨架數量高于供應商，會導致消費者購買行為產生傾斜。

    自有品牌在總商品中的占比要存在合理性，占比過低達不到自有品牌的目的，而占比過高則會增加門店的營業負擔。

    在王建軍看來，與北美18%、歐洲高達40%的占比相比，盒馬自有品牌10%的銷售份額還是比較少，但無需達到100%。

    公開數據顯示，北美、歐洲、日本的零售業自有品牌銷售份額占比分別為18%、30%-40%、50%。

    “過高的占比，意味著超市要全部自行操作，會面臨過重的經營成本。多少才是最合適的占比，需要各門店自行衡量，以達到可自行掌握商品結構，才算得上合理。”王建軍稱。此外，自有品類的占比高低也要考慮消費者居住情況、出行模式、零售商的布局等。

    與此同時，現階段，超市推行的自有品牌存在眾多短板，存在研發滯后、產品同質化嚴重；無產業鏈優勢，貫行低價低質策略;行銷陳腐等問題。王建軍表示，超市想要做好自有品牌，不能再延續此前砍掉層層分銷才能讓價格保持優勢的思路，而是需要用零售商乃至消費者反向推動制造商生產制造商品。

    趙家鈺對此的解釋則為：“自有品牌不是以渠道需求，而是以用戶需求為導向。”

    消費者、制造商、零售商、市場格局的變化，讓自有品牌的的初衷和目標發生了改變。消費者購物理由從為品牌買單轉向為零售商買單，這也倒逼零售商上架更符合消費需求和購物習慣的商品。