楚修齊認(rèn)為，目前百貨業(yè)發(fā)展主要面臨以下幾大難題：

　　一、轉(zhuǎn)型遇到瓶頸阻力。

　　隨著競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，百貨業(yè)普遍開(kāi)始轉(zhuǎn)型升級(jí)，部分企業(yè)也取得了一定成果，但不可否認(rèn)，依然有沒(méi)有成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，他們遇到的瓶頸主要是：一是體量所限，無(wú)法引入更多的體驗(yàn)類服務(wù)類項(xiàng)目；二是改造困難，特別是水電氣增容難以解決。這些企業(yè)更多需要在存量空間和品類組合上做文章。

　　二、成本壓力繼續(xù)提升。

　　除了零售行業(yè)普遍存在的租金和人工的持續(xù)上升外，百貨業(yè)的成本壓力還包括：門店調(diào)改的新增成本；進(jìn)行藝術(shù)化美陳所需要的成本；進(jìn)行IP等體驗(yàn)營(yíng)銷新增的成本；應(yīng)用新技術(shù)帶來(lái)的成本上升。

　　三、商品價(jià)格缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

　　百貨類商品的經(jīng)營(yíng)，傳統(tǒng)的經(jīng)銷代理模式仍然占有較大比例，中間環(huán)節(jié)過(guò)多和層層加價(jià)，導(dǎo)致在終端渠道上商品價(jià)值偏高，與電商平臺(tái)相比，明顯缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

　　業(yè)績(jī)較好的百貨企業(yè)，大多在引進(jìn)差異化商品、擴(kuò)大自采自營(yíng)、實(shí)現(xiàn)線上線下等方面做文章。

　　四、核心能力提升仍需時(shí)日。

　　核心的商品自營(yíng)能力，既需要主觀的努力嘗試，如買手隊(duì)伍的培養(yǎng)、激勵(lì)與試錯(cuò)機(jī)制的建立，也需要客觀環(huán)境的支持，如資金能力、供應(yīng)鏈的成熟等，都需要較長(zhǎng)時(shí)間實(shí)現(xiàn)。

　　典型的如買手團(tuán)隊(duì)的打造，“專業(yè)買手其實(shí)是藝術(shù)家，需要十分廣博的知識(shí)，但國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍缺乏培養(yǎng)買手的耐心，即便培養(yǎng)出專業(yè)買手，也會(huì)面臨買手隨時(shí)跳槽等風(fēng)險(xiǎn)。”楚修齊說(shuō)道。

　　- 3 -百貨業(yè)的出路

　　百貨業(yè)能否絕處逢生，一定程度上來(lái)說(shuō)，還是要看轉(zhuǎn)型是否能成功進(jìn)行。不過(guò)從目前行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，還是有很多有益的嘗試的。

　　楚修齊認(rèn)為，百貨業(yè)目前呈現(xiàn)出的發(fā)展趨勢(shì)分別有：總體發(fā)展持續(xù)向好；線上線下融合成為大勢(shì)所趨；并購(gòu)重組案例多發(fā)；區(qū)域百貨優(yōu)勢(shì)不減；百貨店與購(gòu)物中心的界限模糊。

　　在零售老板內(nèi)參看來(lái)，在諸多探索中，百貨店目前主要有兩條出路：一是百貨店購(gòu)物中心化，二是加大自采自營(yíng)比例。而在這兩條創(chuàng)新之路上，目前都有較為成功的案例展現(xiàn)。

　　1、百貨店的購(gòu)物中心化。

　　百貨店的購(gòu)物中心化已經(jīng)成為必然趨勢(shì)，一些百貨企業(yè)也在嘗試引入更多的體驗(yàn)業(yè)態(tài)吸引年輕消費(fèi)者。而百貨店購(gòu)物中心化，也是前者適應(yīng)消費(fèi)者需求、提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的必然手段。

　　在這方面，日本的高島屋或許會(huì)給國(guó)內(nèi)的百貨企業(yè)很多啟發(fā)。事實(shí)上，遭遇寒冬的不止是國(guó)內(nèi)的百貨企業(yè)，連日本的老字號(hào)百貨商店高島屋也不能幸免。但是，高島屋在購(gòu)物中心化這條路上走得很快，也很堅(jiān)決。

　　2018年9月，高島屋開(kāi)出全新的都市型購(gòu)物中心——「日本橋高島屋S.C.」，結(jié)合本館、東館以及Watch Maison，開(kāi)啟了高島屋“去百貨化”的轉(zhuǎn)型之路。

　　日本橋高島屋S.C.新館

　　那么，高島屋的開(kāi)出的購(gòu)物中心，比之于此前的百貨商場(chǎng)，主要有哪些變化呢？

　　首先是大幅增加餐飲比例。高島屋S.C.以餐飲為轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)，共引進(jìn)115個(gè)餐飲品牌，餐飲業(yè)態(tài)的占比也達(dá)到了40%，服飾業(yè)態(tài)則減少到30%。

　　其次，增強(qiáng)招商能力，引進(jìn)有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌。很多人都說(shuō)，高島屋把購(gòu)物中心沒(méi)有的品牌都招來(lái)了，這句話并不是虛言。據(jù)了解，為了更好地招商，日本橋高島屋S.C.“舍棄”了原百貨業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，而是由高島屋下屬的子公司東神開(kāi)發(fā)公司，一個(gè)專業(yè)運(yùn)營(yíng)購(gòu)物中心的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)完成。

　　成效當(dāng)然很顯著，多個(gè)首次在商業(yè)設(shè)施開(kāi)業(yè)的人氣店鋪，紛紛亮相高島屋S.C.。如創(chuàng)始于1830年的法國(guó)美食品牌Maison Bremond 1830、超人氣面包品牌365日和日本橋等。

　　最后，商品組合更加聚焦年輕客群。曾經(jīng)以50多歲以上的老年人為主要客戶群的高島屋，此次轉(zhuǎn)型的首要目標(biāo)是開(kāi)拓年輕客戶群，通過(guò)新館吸引更多20-40歲的中產(chǎn)與年輕人。具體方式就是呈現(xiàn)年輕人喜歡的品牌組合，增加網(wǎng)紅店，增加體驗(yàn)業(yè)態(tài)，下調(diào)客單價(jià)等措施來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　2、增加自采自營(yíng)比例

　　增加自營(yíng)自采之所以被列為百貨業(yè)重要出路之一，不僅因?yàn)樽誀I(yíng)自采確實(shí)能提升百貨店的競(jìng)爭(zhēng)力，更重要的是，它將從根本上變革百貨業(yè)固有的聯(lián)營(yíng)商業(yè)模式，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。

　　自采自營(yíng)比例的增加，其實(shí)就是改變百貨店長(zhǎng)期被人詬病的聯(lián)營(yíng)模式，因?yàn)槁?lián)營(yíng)讓百貨店“武功全廢”，而增加自營(yíng)比例，其實(shí)就是重塑百貨企業(yè)對(duì)商品、價(jià)格、服務(wù)等的把控能力，從而提升競(jìng)爭(zhēng)力和用戶體驗(yàn)。

　　王府井推出的自有品牌——王府井夢(mèng)工廠，就是百貨企業(yè)做自營(yíng)的有益探索。

　　2017年4月,王府井的自有品牌“王府井夢(mèng)工廠”開(kāi)進(jìn)了新中國(guó)第一店——北京市百貨大樓，該專賣店主要經(jīng)營(yíng)文創(chuàng)和民俗產(chǎn)品。此舉也意味著，百貨業(yè)的自有品牌建設(shè)已不再局限于服裝產(chǎn)業(yè)。

　　據(jù)了解，王府井夢(mèng)工廠的大部分商品，是王府井集團(tuán)自有設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)委托廠家生產(chǎn)的，部分傳統(tǒng)技藝?yán)C品則從當(dāng)?shù)亟橙颂幨召?gòu)，再進(jìn)行裝裱等簡(jiǎn)單加工變成店內(nèi)售賣的商品，也有一些是把當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)化了的產(chǎn)品進(jìn)行直接采購(gòu)。

　　此外，所有的手工藝品都被貼上了“王府井夢(mèng)工廠”的標(biāo)簽，自此，王府井不再是一個(gè)企業(yè)名稱，同時(shí)也變成了一個(gè)產(chǎn)品品牌。

　　如今，這家王府井自營(yíng)的文創(chuàng)專賣店，正在吸引越來(lái)越多的年輕消費(fèi)者，也成為老牌百貨店換發(fā)活力的有效舉措。

　　綜上，百貨業(yè)煥發(fā)生機(jī)并不是沒(méi)有可能，百貨商店購(gòu)物中心化、加大自營(yíng)比例等，都是有效舉措，只是在這條轉(zhuǎn)型路上，百貨企業(yè)變革的速度和決心至關(guān)重要。沒(méi)有一種商業(yè)模式能長(zhǎng)盛不衰，唯有不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化才是長(zhǎng)久之道。