“盲目的正規化害了太多人，餐企正規化走得越遠，可能離死也就不遠了。”

　　今天，知名餐飲品牌馬路邊邊的聯合創始人——古倒吃在朋友圈發布了一篇文章探討餐企正規化。

　　因為他聽到身邊無數的老板討論做大做強正規化，所以出于好意，寫了點他十幾年間所看到的餐飲正規化現象，希望對餐飲人有一些啟發。

　　做大做強正規化，哪一家餐飲企業不夢想？其中分很多種案例在我生活中出現過。

　　第一種：

　　黃瓜還沒起蒂蒂就要正規化

　　以前很多其他行業的大老板投資餐飲，第一步就是招兵買馬，組建了研發團隊、營銷團隊、前廳服務團隊以及財務部、行政部等等，理直氣壯地說：“我們第一家就是要打個版，有利于后期走捷徑直接上馬連鎖……”

　　最后，第一家店都還沒開好，卻花了很多錢，造成資金鏈短缺，無疾而終。

　　第二種：

　　稍有成績就要擴大規模正規化

　　還有一種情況就是有點成績就開始飄了，比如開了一兩百家就覺得地球都是自己家的。

　　畢竟有一定盈利能力了，養一兩百號人也是沒問題，走出去也可以說自己是個大V、深V這種大神級別，于是乎可以抱著“有錢能使鬼推磨”的精神招兵買馬，完善各個部門，甚至是一種盲目填充，畢竟隊伍大了，也照顧不了那么多，下面哪個部門要求招人都是一個字”招”，財大氣粗養閑人從此開始！

　　于是，可能養一批庸才、奴才，甚至是害群之馬而不自知。

　　心里只有一個概念“人多好辦事”，有更多的人才進來試錯！但不知道有些人是來試錯的，但有些卻是來趟渾水的，來來去去人浮于事。

　　這個里面有個潛在最大的風險，所有大型連鎖餐飲企業隨著開店數量的增長，企業的瓶頸期也會很快降臨，比如中餐100家、火鍋1000家、冒菜3000家都算是中國餐飲最頂級的數量，到了也就飽和了，甚至管理不好了。

　　而餐企盲目擴大規模，遲早得面臨縮減的結果，縮減甚至意味著企業的蕭條、人心惶惶和眾叛親離，說得雖然嚴重事實就是如此。

　　第三種：

　　大餐企走事業編制般的正規化

　　第三種是已經做得很大的餐企尋求更好的企業制度，走事業編制般的正規化；比如我們要學習上市公司，我們要學習全球性的海底撈、西貝這一類的正規化。

　　其實每個企業的基因和發展軌跡與自身股東結構相關，任何管理都改變不了基因屬性，反而會造成水土不服，損失更大。

　　因為搬運別人那一套模型百分之九十九要失敗，新的管理模式會斬殺掉原有基因好的一面，放大了原來潛伏的各種矛盾，給企業造成的傷害甚至是致命的。

　　對，海底撈也是學不會的，最多只能借鑒一點點，一點點有用的方法。

　　第四種：

　　為正規化而正規化，私營企業搞成國營單位

　　為了正規化，所以我們需要層級匯報，需要講規則，不再像以前各個負責人一言堂，也不像以前那樣各司其職，而是劃分責任，好好的一個私營企業，活生生搞成國營單位。我私下給很多企業老板說，你的正規化可能越走得遠，離死也就不遠了。

　　我說你們知道為啥餐飲企業最初幾年發展壯大時最賺錢嗎？

　　“因為餐飲行業屬于小類別，比起房地產、汽車、零售業來說，餐飲業是九牛一毛中的那一根毛都算不上。別人一年可以營銷費用達到幾十億，餐飲業看起來熱鬧也不過上1個億的營業收入，當然海底撈上百億是極致案例。”

　　最賺錢的方式對于餐飲業態就是“游擊戰”，多快好省是必須做的事，當我們都在開會決議這個廣告投放不？那個采購行不行？游擊戰隊早就在負責人的帶領下打完了一場遭遇戰，開完會黃花菜都涼了。

　　這件事我問過成都幾家大型連鎖營銷部朋友，我說你們今年為啥本土廣告做得遲緩，他告訴我，第一要審計、第二要報批、第三要信息反饋。

　　我暗自點頭，你還沒審計別人早就做完了，你反應過來某個大號都漲價十倍了，你需要審核最后的效果勞神費力，走完三個程序你的人力資源不知道需要消耗多少金錢。

　　小 結：

　　最后，我不反對正規化，要走出國門（能走出去的也是鳳毛麟角，估計有生之年我還能見到一兩個）。做大做強肯定需要更多優秀人才的疊加，但是盲目的正規化我看到害了太多人，如果沒有好的機會，不要嘗試。