自大福源改名大潤發后，現在可真的發了，儼然一匹超市黑馬，橫掃內地二、三線城市，馬蹄踏哪兒，哪兒就火旺，而且幾乎每家一年下來就做上幾億銷售額！最新的數據說，今年第一季度拿下了115.6億元人民幣的營業額，上半年銷售收入同比增長兩成左右，兩項指標都超過了去年外資零售賣場第一名的家樂福！更關鍵的是，從門店平均銷售金額來看，大潤發101家門店單店銷售3 .33億元，比家樂福還高出了8100萬元。
1998年，大潤發才在上海閘北開出第一家門店時，家樂福、沃爾瑪等外資大佬已經開始了全國的攻城掠地，門店已經超過10家。10年之后，咄咄逼人的大潤發，已有搶占中國外資零售賣場頭把交椅的勢頭。或許我們聽聽各方的聲音，從中找尋大潤發現象背后的奧妙。
商業地產項目合作方：大潤發在選點和經營策略上有獨到的見解，扎根二、三線城市并非是刻意所為，而是因為這些地方的商業項目在硬件上更符合大潤發的要求；會員服務做得非常細致；商品種類和價格都比較合理，切合當地市場需求。在物流方面，大潤發通過設立蘇州物流中心，各供應商由原先送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心統籌，提高了大潤發的整體營運效率和整體競爭力。
在采購方面，大潤發每家門店都配備了六、七人的查價小組，每天抽出1000種顧客常購品項，針對門市方圓5公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價，計算機系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。通過這項制度，大潤發確保價格具有較強的市場競爭力。
中國區高層領導有力，拓展和運營的團隊相對穩定，升職機會較多。臺資企業比起樂購、家樂福等外資，在地方關系處理上比較能夠入鄉隨俗，處理相對靈活，且非常注重人性化的運營。如去年四川512地震的第二天，大潤發全國門店都掛出總部向災區捐贈5000萬元的橫幅，消費者好感度立馬上升。
競爭對手方：大潤發是典型的“拿來主義”，最早大潤發的高層大部分是由家樂福挖過去的，到目前為止中層還有部分來自家樂福。整個大潤發就是山寨版的家樂福，從賣場設計、T型動線、貨架、商品擺設和堆頭等，無不參照家樂福而來。不過大潤發成功地加入了本土化的元素，形成了貼近各地市場的賣場氛圍。
業內人士方：作為好又多的又一翻版，大潤發雖然沒能在大陸的大賣場業態上趕上早集，但其后發之力絕對在好又多之上。對于租金高昂的一線城市，大潤發沒有貿然行動，而是在“占領”華東市場之后，憑借著雄厚的經濟實力開始進軍華南，試水二、三線城市。再加上目前珠三角地區商業物業的質量更容易符合大潤發的要求，無心插柳，便形成了當前“農村包圍城市”的格局。
臺資零售企業的“拿來主義”向來都是強項，無論是之前的好又多還是現在的大潤發，既滲透了西方零售企業嚴謹、科學的管理流程——比如大力杜絕選點和采購過程中的腐敗，精細的市場調研等等，同時又具有比家樂福、沃爾瑪等外資超市更強烈的本土化沖動，本土氣息濃郁，更靈活、更變通地應對實際情況的變化，擁有超強的克服水土不服的能力，因而，在二、三線城市打了個業態時間差，自然隨開隨旺。
而且大潤發依靠母公司的強大實力，不惜一擲千金以超大型店面和超低價格形象出現，主要面向二三線城鎮那些對價格高度敏感人群。其母公司不僅有專業的零售血統，更是把零售業作為盡快變現形成龐大現金流的途徑，心態上更為從容，手法上更是大膽無畏。
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