特立獨行往往都是貶義詞，但在大潤發(fā)超市這里，這卻成為它賴以生存并最終成為大陸零售業(yè)“隱形冠軍”的不二法寶。
一直以來，零售商占據著終端優(yōu)勢，從而對供應商采取壓價及拖欠貨款的方式進行經營，也導致零供關系緊張成為業(yè)界的公開話題，但大潤發(fā)卻讓零供關系變得順暢；與其他零售企業(yè)以招攬業(yè)界大腕為榮不同，大潤發(fā)大部分公司骨干和元老都非零售業(yè)出身；此外，為了留住薪水不高的普通員工，大潤發(fā)實行全民持股。在昨天剛剛結束的中國連鎖協會第十一屆連鎖會議上，大潤發(fā)高層向CBN記者揭開了成為銷售冠軍的三大獨家法寶。
本網專題報道：大潤發(fā)趕上家樂福背后的故事
不“壓榨”供應商
目前，不只超市零售業(yè)，只要有零供關系的體系內，都存在零供矛盾突出的現象。主要集中在零售商亂收費以及大量拖欠貨款，更有企業(yè)以壓低供應商價格的方式獲得競爭優(yōu)勢。普華永道指出，很多零售商大部分營運負債是應付給供應商的貨款，這等于零售商獲得一筆無息貸款，這也是零供關系緊張的一個重要方面。
“我們盡量以最快速度給供應商貨款。”大潤發(fā)高層告訴CBN記者，大潤發(fā)甚至在特別的時間點進行提前結款，比如“十一”長假，一般同業(yè)者都是節(jié)后給款，但考慮到供應商過節(jié)的需要，大潤發(fā)基本提前一周就結款了。
“大潤發(fā)會替供應商和消費者考慮，這才是回歸真正的商業(yè)本質，他們看似讓了很多利，但其實改善合作關系反而獲利更多。可惜很多零售商都做不到。”上海連鎖經營研究所所長顧國建分析。
用工廠理念做賣場
“當初創(chuàng)辦大潤發(fā)時，我們根本不懂什么是零售業(yè)，現在成為公司骨干和元老的人中，大多都不是零售業(yè)出身，而是工業(yè)產業(yè)的從業(yè)人員。”一名大陸大潤發(fā)參與創(chuàng)辦者透露。
在實戰(zhàn)中學會打拼的大潤發(fā)高層幾乎都有經營工廠的背景，工業(yè)化管理是大潤發(fā)與其他擁有眾多零售背景人才的同業(yè)者完全不同的一點。“工業(yè)其實更細化，一個零件是否合格有精準數據衡量，那么我們就運用這個理念實行累計誤差管理，精細化標準化企業(yè)。”上述人士指出，大潤發(fā)之所以只做賣場業(yè)態(tài)，而不像很多同業(yè)者那樣經營賣場、標準超市、便利店等多種業(yè)態(tài)，也是考慮到標準化經營，便于統一培訓管理。
工業(yè)精細化運作讓大潤發(fā)眾多高層幾乎365天親力親為巡店、考察。大潤發(fā)大陸執(zhí)行長黃明端甚至會為了一個促銷展區(qū)親自策劃布置。其他同業(yè)高層很難做到。
入職6個月即可持股
“員工是最重要的，一個企業(yè)的成功要歸功于員工，一個企業(yè)的失敗則是領導層的錯誤。”大潤發(fā)高層告訴CBN記者。與大部分零售企業(yè)一樣，普通員工的工資都相對較低，為了留住這些員工，大潤發(fā)在內部實行全民持股。所有的員工，包括一線的收銀員等都有權利持股，只要他們具備正式入職6個月的條件即可按照年薪的10％左右計算持股額度。目前，大潤發(fā)的員工持股比例逾9％，大潤發(fā)的目標是未來將該數字提升到16％左右。
同時，為了防止管理層對一線員工有所不公或工作欠妥，大潤發(fā)特別設立了一套“草根調查”體系，即由一線員工評估門店總經理，這不僅監(jiān)督了管理者，也使一線員工有了歸屬感。
“在這樣的制度下，a我們的員工流失率非常小，大概才萬分之幾，門店總經理的流失率為零。”上述高層自豪地透露。
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