國美在中國市場的成功與其具有“國美特色”的資本運作模式是分不開的。簡而言之，國美模式可分為三大篇章，即占取供貨商資金的類金融運作、上市融資及電器零售與地產投資相結合三部曲。

    引言：國美在中國市場的成功與其具有“國美特色”的資本運作模式是分不開的。簡而言之，國美模式可分為三大篇章，即占取供貨商資金的類金融運作、上市融資及電器零售與地產投資相結合三部曲。與國美類似，中國家電零售業的第二和第三大巨頭蘇寧及永樂公司在近幾年的飛速崛起也正是效仿“國美模式”的結果。

    本文將首先對中國家電零售連鎖企業進行簡要概述，接著對國美上述的資本運作三部曲詳細闡述，并用與國美戰略戰術作對比的方式，分別分析蘇寧及永樂兩家公司的經營模式和資本運作方式的異同。

    概要

    國美電器由1987年北京珠市口一間幾十平方米的小店發展為今天中國家電零售連鎖產業的龍頭老大，其企業規模的迅速擴大和巨額的銷售量已經成為中國同行業企業的佳話。而國美公司老總黃光裕以130億資本連續兩年蟬聯胡潤百富榜中國首富的事實更成為媒體廣為稱道的企業傳奇。中國另兩個家電零售企業蘇寧、永樂則緊跟國美步伐，使該行業在國內形成三足鼎立的局面。本小組對于中國家電零售業特別是國美公司的研究動機在于分析此行業高速發展的秘訣。

    一、家電零售行業經營模式概述

    在中國家電零售連鎖行業中，無論是國美、蘇寧、永樂等全國性大型企業，還是大中、五星等地區性中小型企業，它們的基本運作模式都是按照以下四大步驟來進行循環擴張的：

    首先，盡力壓低上游供貨商的進貨價格，從而取得成本優勢。據有關資料顯示，隨著中國家電市場的壟斷性的惡化及大型零售商議價能力的上升，家電供貨商的經營利潤率可被壓低至２％。

    第二，以低價策略吸引消費者。不難發現，家電零售商之間的價格之戰是時有發生的，低廉的價格就是賣點，就是優勢。低廉的價格體現在何處——毛利率。據有關資料統計，家電行業的毛利率與其他行業相比是極低的，平均水平在５％-６％之間。

    第三，利用緩期付賬的方式占用供貨商貨款進行短期融資，即“類金融”運作方式。此方式下的資金拖欠期限短則數日數周，長則可達6個月之久。以國美、蘇寧為例，由于這兩家公司的進貨量大，銷售業績好，深受供貨商青睞；加之國美、蘇寧強大的市場壟斷性，使它們可以在和供貨商的議價中取得優勢地位。這就造成了供貨商與國美、蘇寧市場地位的不平衡，這種不平衡加強了兩家公司的延期付款能力。

    第四，利用銷售及欠款等得到的大量現金流投資擴張。中國家電零售行業在近幾年的分店擴張速度是驚人的。１９９９年前，也就是國美尚未進入其他省市的時候，全國連鎖性零售商的數目屈指可數，而且區域性很強。然而從2003-2005年，全國家電零售業迅速膨脹，年均增長率高達３０％左右。

    擴張后的直接影響在于，零售商的市場地位進一步提高，其議價能力也隨之增長，于是零售商會繼續壓低上游供貨商的利潤以降低進貨成本，其利潤也得到進一步提升。此模式也因此構成一個循環（圖1）。

圖1家電業利潤組成及演變圖

    談及家電零售業的利潤，我不禁要講一講其利潤的來源構成，根據家電產業發展進程，其利潤來源大體可以分為三個階段：

    首先，賺取進銷差價階段——這也是傳統企業發家的最原始的資本積累，可謂是幾乎所有公司贏利的“必經之路”。隨著公司規模及市場地位的壯大，零售商也自然而然地進入第二階段，即從廠家或供貨商處賺取利潤。零售商收取費用的類型多種多樣，用“苛捐雜稅”這個詞形容再適合不過，那些店慶費、入場費、廣告費、促銷費及管理費等費用的確令家電供貨商叫苦不休。僅以國美公司的入場費為例，其費用率最低為１５％，高則可達３０％之多。然而只靠“吃供貨商”畢竟不是一個長久之計，國美就曾因層層刮割格力、海爾等上游廠家的利潤而將彼此的關系搞得極為尷尬。第三階段則強調“成事在己”，在具有外界條件優勢的同時，家電零售商也在追求著自身供應鏈的再優化，即個性化制訂和買斷，甚至推出自家品牌等市場策略,以達到做強做大。由于中國家電零售商總體還處于起步和快速發展時期，此階段除蘇寧在空調方面有所涉足并取得不錯的成績之外，還尚未有其他企業進行嘗試。

    二、中國家電零售行業的演進及擴張

    正如上文所講，家電零售商在逐漸吞食著其他家電中間商的利潤，因而其市場地位也在不斷地提高。那么，近年中國家電零售行業的演進及擴張狀況的具體表現又如何呢？要回答這個問題，還要從家電老大——國美電器說起。

    國美電器的老總黃光�？芍^是中國家電零售連鎖“品牌化”的第一人了。１９９３年，他將北京自１９８７年以來成立的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統一為“國美”，于是擁有了響當當的品牌，因此為其以后的擴張奠定了基礎。國美于１９９９年跨出京城占領天津市場，從此，其跨地域性的經營步伐越來越迅猛�？梢哉f，中國家電零售行業的擴張戰役從此打響了。

    以先后于南京及上海成立的蘇寧和永樂為代表的家電零售企業，緊跟國美的擴張腳步，一場以迅速擴張占領一二級市場為目標的綜合性市場較量也由此拉開了序幕。中國家電零售業的市場份額由２０００年之前的多方操控平均分配的局面，到如今的一二級市場近乎于寡頭壟斷的狀況，不難看出誰是這場競爭的贏家。

    ２０００年以前，也就是國美、蘇寧、永樂南北“三足鼎立”互不侵犯的時期，三家的總市場份額僅占總數的不足３％。大部分的家電市場都被控制在各地小型零售商、百貨商場及綜合賣場的手中。

    從２０００-２００５年，三家公司比拼似的在一二級市場擴大規模開分店，于是在短短5年間，三家公司的總市場份額猛增至１３％，這個速度是驚人的。

    據國美電器總裁黃光裕透露，國美有望于2008年實現10%-15%市場份額的目標，而蘇寧與永樂的總裁亦充滿豪情壯志，欲與國美三足鼎立平分天下。屆時，中國家電市場將由這三家公司以寡頭壟斷的形式占有近50%的份額。

    三、家電三巨頭的市場競爭及經營狀況比較分析

    從以上資料可見，家電三巨頭國美、蘇寧及永樂已成為中國家電業的霸主，豪氣十足，而各地小型零售及百貨公司不得不因價格劣勢而被迫退出家電市場。

    在下文中,我們將著重對這三家公司分別進行具體分析。

    在各個行業，都存在著競爭與合作，它們相互矛盾卻又達成統一：矛盾由競爭而生；而白熱化的市場戰爭往往使得對手兩敗俱傷，于是經過友好協議便能夠達成統一。然而，中國家電業的這三大巨頭的競爭并沒有遵循上述的規則，可以說它們的競爭是不存在任何為避免敵意的價格之戰而達成的“友好協議”的。以下的諸多事實便是最好的論證：２００４年４月，國美、蘇寧分別于廣州市的天河北路開分店，此兩家門店相距不足百米；２００５年７月，國美在南京市蘇寧總部的門口開設新店，并與其展開激烈的“陣地戰”，雙方均極力殺價搶奪消費者的注意力；２００６年元旦后不久，國美又在上海市永樂老家的不足５００米遠的街口開店，拉開“２００６新年之戰”的序幕。

    從以上種種事實不難看出，國美、蘇寧、永樂三家公司的較量是殘酷甚至帶有敵意的。競爭必然有勝敗之分，這三大巨頭在如此白熱化的競爭中的結果又如何呢？

    首先，從三巨頭的銷售額增長率來看（圖2），國美于2004-2005年度以67%的增長率領先于59%的蘇寧及51%的永樂。而在2003-2004年度蘇寧則以82%的增長率拔得頭籌。

圖2國美、蘇寧、永樂銷售增長率比較

    再來看一看實際銷售額（圖3），從絕對數值來講，國美連續三年占據同行業的龍頭老大的位置。以2005年為例，國美的銷售額高達400億元，而同年蘇寧的銷售額為370億元左右，永樂則僅相當于國美業績的1/2，約200億元。

    圖3國美、蘇寧、永樂2003-2005年銷售額比較

    從三家公司的分店擴張情況來看（圖4），國美也處于同行業領先位置。值得一提的是，截至２００５年底，國美的分店數目突破了４００大關，比同時期蘇寧分店總數（近300家）多出１／３，更是永樂分店數目（200家）的兩倍之多②。

    最后比較三巨頭的邊際利潤率及凈資產收益率（表1）。國美也分別以3.78%以及27.78%遙遙領先于蘇寧的1.90％和21.96%以及永樂的2.20%和22.41%。

    從以上的各項數據中，我們可以得出這樣的結論：從銷售業績到擴張趨勢再到贏利能力，國美都毋庸置疑是中國家電零售行業的佼佼者。

    那么，國美是如何一步步實現它的壯大，而它的資金又是從何而來的呢？我們將國美電器作為下一小節的研究對象，對其自擴大初期以來的經營模式和資本運作情況作詳細分析。