本網(wǎng)訊 （第一商業(yè)網(wǎng)記者 陳玫12月25日廣州報道） 坐在記者面前的，是新大新“最年輕”的總經(jīng)理亢小燕，黑色的職業(yè)裝扮，卻又在襯衣的蕾絲邊里透出了絲絲的女人味，和脖子上面的流蘇項鏈構成了一幅柔美的畫面。優(yōu)雅而平和地道來新大新18年的歷史。就是這樣一位女性，在接手新大新不到一年的時間里，提前完成了上級過千萬凈利潤的經(jīng)營指標，對現(xiàn)有的北京路、東山廣場、荔灣、番禺等4個門店進行了較大力度的調整，使超過10年的老店業(yè)績出現(xiàn)增長，4個門店全部實現(xiàn)盈利，更是對新大新的人員、財務、管理架構等進行了前所未有的改革。這，或許需要不一樣的勇氣和決心。
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新大新迎來新的高峰
作為一家18年的老國有百貨公司，新大新的硬件設施、管理機制方面在一定程度上落后于同行的先進企業(yè)，再加上沉重的歷史包袱，確實讓新大新遠離了1995年全國平方銷售之冠的光環(huán)。在2006年10月，亢小燕被任命為新大新公司的總經(jīng)理，從此擔起了上級要求的“改革、創(chuàng)新促發(fā)展”的重擔，承受著07年必須使新大新利潤大幅度增長的壓力。時間很緊，任務很重，但亢小燕選擇了用自己的方式找到了企業(yè)的改革方向——就是盡可能用自己的眼睛去觀察公司的細節(jié)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)缺點。于是那段時間經(jīng)常看到一個孤單的身影在各門店和公司各部門中穿梭，正因為大多數(shù)的員工還沒有認識這位新任的總經(jīng)理，所以亢小燕看到的往往是最真實的一面。 “2007年新大新將迎來1995年后最高利潤的年度。”經(jīng)過前半年的大幅度改革，新大新在去年9月份就完成上級下達的過千萬凈利潤的指標，利潤增長幅度以千倍來計算。
新大新在品牌知名度、行業(yè)經(jīng)驗上有著別人不可復制的優(yōu)勢，但在內部管理、激勵機制方面也不可否認地存在著諸多不足。亢小燕認為，在經(jīng)營同質化比較嚴重的百貨行業(yè)，管理水平的高低和管理能力的強弱將成為促進經(jīng)營的堅強后盾。因此，針對管理環(huán)節(jié)繁復的特點，亢小燕改革的第一項任務就是——加強內控管理。公司財務總監(jiān)、財務經(jīng)理一個月的連續(xù)加班，終于摸清了全盤的財務數(shù)據(jù)，隨即便從財務下手大力改革，完善了財務流程，增加監(jiān)控環(huán)節(jié)，全面提升財務部門的監(jiān)控與協(xié)調能力。
接下來便是公司架構與人力資源的整合與規(guī)劃。2006年11月和2007年4月，新大新進行了兩次大的機構與人事調整，架構全面調整為總部+分店模式，重新明晰各崗位職責，對內部流程、管理制度進行了全面的修改，原來的中層干部縮減了一半。人員減少后，中層干部職責和壓力更大了，但工作效率卻更高了，因為接踵而來的績效考核機制既讓他們感受到危機感，更讓他們產(chǎn)生了直接的動力。而與此同時，新大新公司在07年前所未有地投入巨資為各層級員工進行了多種形式的培訓，并積極推動內部培訓師機制，亢小燕表示在2008年底之前每個中層干部都要為員工上一堂課，而她自己已經(jīng)做出了表率先后講了兩堂課。
雖然更多的改革效果要在今年才看得到，但好苗頭已經(jīng)讓人感到欣喜：我們的團隊更加團結，更加努力，團隊精神面貌很好，中層骨干都能主動、積極地提出自己的不同見解；績效考核機制的實施，讓內部管理更規(guī)范、透明，全員都能主動關注企業(yè)的降耗挖潛；公司推行的各種培訓正逐步在工作中顯示出效果。
精準定位走新路
企業(yè)內部的管理固然重要，但門店的經(jīng)營卻是迫在眉睫的問題。退出維多利項目和縮減荔灣店的經(jīng)營面積，讓新大新共減少銷售額超過5000萬，但北京路店、東廣店和番禺易發(fā)店都有不同程度的增長。對于番禺易發(fā)店同比40%的銷售增長，亢小燕并不覺得奇怪，因為是新店開業(yè)，再加上花了大力氣進行調整。但作為超過10年的北京路和東廣的老店，還能有所增長，實在是難能可貴。亢小燕說，這是新大新的團隊共同努力的結果，是大家積極想辦法，從定位、經(jīng)營、品牌組合上對兩家老店進行了改造提升的結果。
北京路總店有17年歷史，所處的商圈一直都有著經(jīng)營百貨的淵源，百年老店的底蘊非常深厚。正是抓住了這一特點和優(yōu)勢，亢小燕以文化特色為主打，利用地處廣州商業(yè)文化匯聚的北京路，以傳統(tǒng)商業(yè)物業(yè)與現(xiàn)代商業(yè)結合為契機，打造成為廣州乃至華南地區(qū)獨一無二、匯聚廣州商業(yè)文化精華的百貨公司，使零售業(yè)和文化歷史相融合。從里到外，從裝修到人員的著裝，從品牌到色彩，新大新北京路總店已然從沉悶的老舊變成了粉紅的精致。“由于面積較小，以及要和商圈內的商家進行錯位經(jīng)營，北京路總店最終選擇了做精致的百貨門店。”
“整個廣州商業(yè)都沒有和文化結合的很好的例子。”新大新正是走出了這一步的探索，“文化+精品”的形象在社會中獲得了普遍的好評。首先將整體的目標消費群年齡從原來的30-45歲設定為25-40歲，更注重商品、品牌的時尚化；由于面積小所以不能樣樣俱全，穿戴類仍然成為了主打的龍頭產(chǎn)品；在裝修上強調通透和精致，將原來的夾層打掉重新規(guī)劃；改變專柜形象，連導購牌都換成了白色加粉色，使整個北京路總店呈現(xiàn)出一派溫馨的粉紅氣息，帶給了消費者最直觀的視覺感受。
不僅如此，在面對不斷變化的消費者時，亢小燕也發(fā)現(xiàn)服務已經(jīng)有些松懈，2007年11月份開始大力整改服務，“在新工作服的設計上，我們也一絲不茍，希望能和公司形象完美結合，我自己也參與了工作服設計。”
東山廣場店基于目前所在的商圈來說已站穩(wěn)腳跟，定位是區(qū)域型百貨，主要以東山區(qū)周邊的白領為主要客群。而針對這個客群的特點，亢小燕在對東山店進行品牌、商品調整時更注重價格和性價比。在一樓和四樓做了較大調整，“時尚生活館”是東山店調整的重頭戲，并開辟了200平方米的特價場，裝修、品牌選擇的級別都較高。下一步計劃是內挖潛力，將時尚生活百貨定位做深做細。“2008年應該會看到調整的效果。”
平和的心態(tài)最重要
從廣百集團運營副總監(jiān)到新大新總經(jīng)理，亢小燕考慮的東西多了很多。崗位不一樣，職責也不一樣，原來在集團負責業(yè)務管控的她，到了新大新后考慮的不光是業(yè)務，還有管理、人力資源、經(jīng)營等多方面。所幸大學學習中文與經(jīng)濟學的她，利用業(yè)余時間進修了法律法規(guī)、投資管理、財務規(guī)劃等知識，站在今天的工作崗位回過頭來看，某些決策的把握、方向的制定都得益于當時所學習到的這些知識。
一切的一切，是歷練同樣也是寶貴的經(jīng)驗。雖然獨自面對壓力時非常辛苦，但亢小燕并沒有將壓力轉嫁給員工，“我只能撐住，要給團隊信心，給員工信心。”做事無私，做人方能無畏，正是抱著這一原則，即便在面對很多改革阻力和極少數(shù)想法偏激的員工時，亢小燕還是能挺了過來。亢小燕說，“新大新07年的業(yè)績，是方方面面特別是領導大力支持的結果，是核心團隊骨干并肩作戰(zhàn)的結果，是員工明大義支持改革創(chuàng)新的結果。因此，我實現(xiàn)了任職時的承諾，員工的收入與公司的業(yè)績一樣也在07年獲得了增長。”“雪花是墜落的星星，己心嫵媚，則世界嫵媚”，亢小燕很喜歡這句話，用什么樣的心情看世界決定了你眼中所看到的世界，既然如此，為何不平和一點，寬容一點，不管是面對怎樣的困難與不公，也還可以想辦法讓自己開心一點。
“外服內治” 老字號煥發(fā)新活力
2007年9月初天河城百貨宣布進駐北京路名盛廣場，9月28日正佳百貨開業(yè)，11月8日DHG百貨進駐北京路商圈，不論是本土百貨還是外來百貨，都在積極尋求創(chuàng)新和發(fā)展，新大新也不例外。亢小燕表示新大新一直都有拓展的計劃，但目前還在洽談當中，希望今年有突破。
對于有著17年歷史的老百貨來說，新大新經(jīng)驗豐富，有著很多的成功案例，人力基礎好，管理并不輸對手。在規(guī)模與利潤兩者之間，亢小燕首選的是利潤。“以前是先占地盤再盈利，而現(xiàn)在謀求單店的盈利是最先考慮的。”新大新的拓展項目是以利潤為前提，分析必須非常細致。亢小燕將新大新定位為核心城市的區(qū)域型百貨，進駐購物中心是首要選擇。
今年無疑是百貨大發(fā)展之年，而更多的大魚吃小魚情況也會尾隨而至，成熟的商圈基本已經(jīng)出現(xiàn)飽和狀態(tài)，優(yōu)勝劣汰的游戲已經(jīng)開始。對于廣州百貨的發(fā)展空間，亢小燕認為每家百貨公司的要求不同，百貨再扎堆發(fā)展的可能性不大， 但任何地方都會有可能，“關鍵是條件怎么談。”
“不管是從公司內部還是外部資源來看，新大新這個品牌肯定是要發(fā)展的，而且還要擴大。”經(jīng)過一番“外服內治”，新大新已經(jīng)逐漸褪去陳舊的外殼，輸入了新鮮的血液，抓住今年有利的機遇，新大新的規(guī)模和影響力一定會繼續(xù)擴大。
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