本網訊  （第一商業(yè)網記者 陳玫12月25日廣州報道） 坐在記者面前的，是新大新“最年輕”的總經理亢小燕，黑色的職業(yè)裝扮，卻又在襯衣的蕾絲邊里透出了絲絲的女人味，和脖子上面的流蘇項鏈構成了一幅柔美的畫面。優(yōu)雅而平和地道來新大新18年的歷史。就是這樣一位女性，在接手新大新不到一年的時間里，提前完成了上級過千萬凈利潤的經營指標，對現(xiàn)有的北京路、東山廣場、荔灣、番禺等4個門店進行了較大力度的調整，使超過10年的老店業(yè)績出現(xiàn)增長，4個門店全部實現(xiàn)盈利，更是對新大新的人員、財務、管理架構等進行了前所未有的改革。這，或許需要不一樣的勇氣和決心。

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    新大新迎來新的高峰

    作為一家18年的老國有百貨公司，新大新的硬件設施、管理機制方面在一定程度上落后于同行的先進企業(yè)，再加上沉重的歷史包袱，確實讓新大新遠離了1995年全國平方銷售之冠的光環(huán)。在2006年10月，亢小燕被任命為新大新公司的總經理，從此擔起了上級要求的“改革、創(chuàng)新促發(fā)展”的重擔，承受著07年必須使新大新利潤大幅度增長的壓力。時間很緊，任務很重，但亢小燕選擇了用自己的方式找到了企業(yè)的改革方向——就是盡可能用自己的眼睛去觀察公司的細節(jié)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)缺點。于是那段時間經常看到一個孤單的身影在各門店和公司各部門中穿梭，正因為大多數(shù)的員工還沒有認識這位新任的總經理，所以亢小燕看到的往往是最真實的一面。 “2007年新大新將迎來1995年后最高利潤的年度。”經過前半年的大幅度改革，新大新在去年9月份就完成上級下達的過千萬凈利潤的指標，利潤增長幅度以千倍來計算。

    新大新在品牌知名度、行業(yè)經驗上有著別人不可復制的優(yōu)勢，但在內部管理、激勵機制方面也不可否認地存在著諸多不足。亢小燕認為，在經營同質化比較嚴重的百貨行業(yè)，管理水平的高低和管理能力的強弱將成為促進經營的堅強后盾。因此，針對管理環(huán)節(jié)繁復的特點，亢小燕改革的第一項任務就是——加強內控管理。公司財務總監(jiān)、財務經理一個月的連續(xù)加班，終于摸清了全盤的財務數(shù)據(jù)，隨即便從財務下手大力改革，完善了財務流程，增加監(jiān)控環(huán)節(jié)，全面提升財務部門的監(jiān)控與協(xié)調能力。

    接下來便是公司架構與人力資源的整合與規(guī)劃。2006年11月和2007年4月，新大新進行了兩次大的機構與人事調整，架構全面調整為總部+分店模式，重新明晰各崗位職責，對內部流程、管理制度進行了全面的修改，原來的中層干部縮減了一半。人員減少后，中層干部職責和壓力更大了，但工作效率卻更高了，因為接踵而來的績效考核機制既讓他們感受到危機感，更讓他們產生了直接的動力。而與此同時，新大新公司在07年前所未有地投入巨資為各層級員工進行了多種形式的培訓，并積極推動內部培訓師機制，亢小燕表示在2008年底之前每個中層干部都要為員工上一堂課，而她自己已經做出了表率先后講了兩堂課。

    雖然更多的改革效果要在今年才看得到，但好苗頭已經讓人感到欣喜：我們的團隊更加團結，更加努力，團隊精神面貌很好，中層骨干都能主動、積極地提出自己的不同見解；績效考核機制的實施，讓內部管理更規(guī)范、透明，全員都能主動關注企業(yè)的降耗挖潛；公司推行的各種培訓正逐步在工作中顯示出效果。

    精準定位走新路

    企業(yè)內部的管理固然重要，但門店的經營卻是迫在眉睫的問題。退出維多利項目和縮減荔灣店的經營面積，讓新大新共減少銷售額超過5000萬，但北京路店、東廣店和番禺易發(fā)店都有不同程度的增長。對于番禺易發(fā)店同比40%的銷售增長，亢小燕并不覺得奇怪，因為是新店開業(yè)，再加上花了大力氣進行調整。但作為超過10年的北京路和東廣的老店，還能有所增長，實在是難能可貴。亢小燕說，這是新大新的團隊共同努力的結果，是大家積極想辦法，從定位、經營、品牌組合上對兩家老店進行了改造提升的結果。
    北京路總店有17年歷史，所處的商圈一直都有著經營百貨的淵源，百年老店的底蘊非常深厚。正是抓住了這一特點和優(yōu)勢，亢小燕以文化特色為主打，利用地處廣州商業(yè)文化匯聚的北京路，以傳統(tǒng)商業(yè)物業(yè)與現(xiàn)代商業(yè)結合為契機，打造成為廣州乃至華南地區(qū)獨一無二、匯聚廣州商業(yè)文化精華的百貨公司，使零售業(yè)和文化歷史相融合。從里到外，從裝修到人員的著裝，從品牌到色彩，新大新北京路總店已然從沉悶的老舊變成了粉紅的精致。“由于面積較小，以及要和商圈內的商家進行錯位經營，北京路總店最終選擇了做精致的百貨門店。”

    “整個廣州商業(yè)都沒有和文化結合的很好的例子。”新大新正是走出了這一步的探索，“文化+精品”的形象在社會中獲得了普遍的好評。首先將整體的目標消費群年齡從原來的30-45歲設定為25-40歲，更注重商品、品牌的時尚化；由于面積小所以不能樣樣俱全，穿戴類仍然成為了主打的龍頭產品；在裝修上強調通透和精致，將原來的夾層打掉重新規(guī)劃；改變專柜形象，連導購牌都換成了白色加粉色，使整個北京路總店呈現(xiàn)出一派溫馨的粉紅氣息，帶給了消費者最直觀的視覺感受。

    不僅如此，在面對不斷變化的消費者時，亢小燕也發(fā)現(xiàn)服務已經有些松懈，2007年11月份開始大力整改服務，“在新工作服的設計上，我們也一絲不茍，希望能和公司形象完美結合，我自己也參與了工作服設計。”

    東山廣場店基于目前所在的商圈來說已站穩(wěn)腳跟，定位是區(qū)域型百貨，主要以東山區(qū)周邊的白領為主要客群。而針對這個客群的特點，亢小燕在對東山店進行品牌、商品調整時更注重價格和性價比。在一樓和四樓做了較大調整，“時尚生活館”是東山店調整的重頭戲，并開辟了200平方米的特價場，裝修、品牌選擇的級別都較高。下一步計劃是內挖潛力，將時尚生活百貨定位做深做細。“2008年應該會看到調整的效果。”

    平和的心態(tài)最重要

    從廣百集團運營副總監(jiān)到新大新總經理，亢小燕考慮的東西多了很多。崗位不一樣，職責也不一樣，原來在集團負責業(yè)務管控的她，到了新大新后考慮的不光是業(yè)務，還有管理、人力資源、經營等多方面。所幸大學學習中文與經濟學的她，利用業(yè)余時間進修了法律法規(guī)、投資管理、財務規(guī)劃等知識，站在今天的工作崗位回過頭來看，某些決策的把握、方向的制定都得益于當時所學習到的這些知識。

    一切的一切，是歷練同樣也是寶貴的經驗。雖然獨自面對壓力時非常辛苦，但亢小燕并沒有將壓力轉嫁給員工，“我只能撐住，要給團隊信心，給員工信心。”做事無私，做人方能無畏，正是抱著這一原則，即便在面對很多改革阻力和極少數(shù)想法偏激的員工時，亢小燕還是能挺了過來。亢小燕說，“新大新07年的業(yè)績，是方方面面特別是領導大力支持的結果，是核心團隊骨干并肩作戰(zhàn)的結果，是員工明大義支持改革創(chuàng)新的結果。因此，我實現(xiàn)了任職時的承諾，員工的收入與公司的業(yè)績一樣也在07年獲得了增長。”“雪花是墜落的星星，己心嫵媚，則世界嫵媚”，亢小燕很喜歡這句話，用什么樣的心情看世界決定了你眼中所看到的世界，既然如此，為何不平和一點，寬容一點，不管是面對怎樣的困難與不公，也還可以想辦法讓自己開心一點。
   
    “外服內治” 老字號煥發(fā)新活力

    2007年9月初天河城百貨宣布進駐北京路名盛廣場，9月28日正佳百貨開業(yè)，11月8日DHG百貨進駐北京路商圈，不論是本土百貨還是外來百貨，都在積極尋求創(chuàng)新和發(fā)展，新大新也不例外。亢小燕表示新大新一直都有拓展的計劃，但目前還在洽談當中，希望今年有突破。

    對于有著17年歷史的老百貨來說，新大新經驗豐富，有著很多的成功案例，人力基礎好，管理并不輸對手。在規(guī)模與利潤兩者之間，亢小燕首選的是利潤。“以前是先占地盤再盈利，而現(xiàn)在謀求單店的盈利是最先考慮的。”新大新的拓展項目是以利潤為前提，分析必須非常細致。亢小燕將新大新定位為核心城市的區(qū)域型百貨，進駐購物中心是首要選擇。

    今年無疑是百貨大發(fā)展之年，而更多的大魚吃小魚情況也會尾隨而至，成熟的商圈基本已經出現(xiàn)飽和狀態(tài)，優(yōu)勝劣汰的游戲已經開始。對于廣州百貨的發(fā)展空間，亢小燕認為每家百貨公司的要求不同，百貨再扎堆發(fā)展的可能性不大， 但任何地方都會有可能，“關鍵是條件怎么談。”

    “不管是從公司內部還是外部資源來看，新大新這個品牌肯定是要發(fā)展的，而且還要擴大。”經過一番“外服內治”，新大新已經逐漸褪去陳舊的外殼，輸入了新鮮的血液，抓住今年有利的機遇，新大新的規(guī)模和影響力一定會繼續(xù)擴大。