出生于1962年的儲(chǔ)德群，曾是山西電力職工大學(xué)的講師，在一次省委宣傳系統(tǒng)組織的演講比賽中獲得全省第一名后，他毅然放棄了大學(xué)講師的工作，從此投身商海，走上了企業(yè)家的道路。

　　從大學(xué)講師到賣牛奶，從銷售海產(chǎn)到做“娃哈哈”太原代理，可以毫不夸張地說，他的資產(chǎn)是一分一厘積累起來的。棄文從商之后，1997年，儲(chǔ)德群成立了自己的公司——山西美特好連鎖超市股份有限公司。

　　美特好=事業(yè)+使命+責(zé)任

　　從1997年6月美特好籌建山西省第一家真正意義上的大型倉儲(chǔ)超市至今，已經(jīng)走過了10年的風(fēng)風(fēng)雨雨。作為總裁的儲(chǔ)德群對(duì)她的感情已經(jīng)不能用“感情”這個(gè)詞來簡單概括，除了感性，有著更多的理性，“我把她當(dāng)作一種事業(yè)，一種使命，一種責(zé)任！”

　　12年前，儲(chǔ)德群在廣東，聽了一場名為“超市連鎖作為商業(yè)改革的方向”的報(bào)告，從此與零售結(jié)緣。超市作為人們今后商業(yè)購物的一種生活方式存在，在分析了山西太原的“無超市”市場之后，儲(chǔ)德群認(rèn)定這個(gè)模式能夠做大做久，他抓住這次先機(jī)，自己做了老板。儲(chǔ)德群坦言“自己投資更有責(zé)任心，從不知道到知道，從無到有，我想干，這件事就能做成！”

　　次年，美特好在太原開的幾家連鎖店經(jīng)營狀況非常良好，于是想延伸到山西的其他城市。由于當(dāng)時(shí)山西三四線城市生活水平低，生活工作節(jié)奏慢，表現(xiàn)的是集貿(mào)市場活躍，儲(chǔ)德群在考慮再三后，沒有進(jìn)行投資。對(duì)于這個(gè)錯(cuò)誤的判斷，儲(chǔ)德群表示了些許遺憾。之后通過收購家世界，美特好走出山西。

　　儲(chǔ)德群認(rèn)為他對(duì)美特好的感情，就是把企業(yè)做得更扎實(shí)，更強(qiáng)大，更具成長性。

　　美特好是我“老婆”

　　商人的企業(yè)以賺錢為目的，企業(yè)家的企業(yè)以發(fā)展為目的。

　　商人做企業(yè)猶如養(yǎng)豬。“他們先把一個(gè)店一個(gè)店建立起來，占好資源，資源可以注水，養(yǎng)胖，虛胖亦可，然后把她賣掉。因?yàn)橛腥诵枰�這種資源，需要店址，比如好又多，做起來就賣掉。商人辦法——當(dāng)商品賣掉，以賺錢為目的。這就好比養(yǎng)豬，無論肥瘦，即使注水也有人買。”

　　“美特好不是在養(yǎng)豬！”娶妻生子，養(yǎng)家糊口，儲(chǔ)德群稱這是他的責(zé)任，對(duì)家庭的責(zé)任。對(duì)于企業(yè)，也是如此。“既然已經(jīng)娶妻生子，當(dāng)然希望家庭興旺，幸福，富裕美滿。”儲(chǔ)德群把美特好當(dāng)作老婆。

　　堅(jiān)持的優(yōu)勢

　　管理對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要，在儲(chǔ)德群看來，企業(yè)的成敗不在于技術(shù)，而在于管理。“管理主要表現(xiàn)在這個(gè)組織是否有活力，員工能否為企業(yè)目標(biāo)從外到內(nèi)的思考，從外到內(nèi)的行動(dòng)，去滿足顧客的需要，去采購，建設(shè)，學(xué)習(xí)別人的服務(wù)。”

　　如果說管理是美特好的外在優(yōu)勢，那么“持之以恒”就是美特好的內(nèi)在優(yōu)勢。儲(chǔ)德群將這四個(gè)字說的輕描淡寫，言語中透露出謙虛。高峰的山頂，誰都渴望攀登，儲(chǔ)德群將目前的美特好定位為山腰。“今天我們還沒有站在山頂上，但是我們?cè)诔种�以恒地往山頂上爬，一刻也不停下，速度也不慢，�?jiān)韌地向上，這需要一種能力來支撐。也許有人會(huì)半途而廢，能不能堅(jiān)持，這就需要一種制度保障，這不僅僅一個(gè)良好的愿望而已。”

　　在儲(chǔ)德群看來，這種進(jìn)步就是優(yōu)勢，“盡管美特好現(xiàn)在尚弱尚小，但是只要美特好天天要進(jìn)步，步步趕上來，雖然目前沒有站在山頂上，但是美特好人卻在努力地往山頂上爬，而且一天也不停，這就是優(yōu)勢，還有什么比這個(gè)更有優(yōu)勢？！”

　　少數(shù)人推動(dòng)多數(shù)人→多數(shù)人推動(dòng)少數(shù)人

　　人力資源的建設(shè)不是靠某個(gè)部門，是靠體系。關(guān)于體系建設(shè)，儲(chǔ)德群講了這樣一個(gè)故事。有一個(gè)試驗(yàn)，把五個(gè)猴子關(guān)進(jìn)一個(gè)籠子，上面懸著一根香蕉，并放置了一個(gè)噴水裝置，只要一碰香蕉，水就會(huì)噴灑下來。試驗(yàn)開始，其中一個(gè)猴子去夠香蕉，把五個(gè)猴子都噴濕了，在五個(gè)猴子依次動(dòng)這個(gè)香蕉之后，他們便不再動(dòng)了。然后把其中一個(gè)猴子拿走，放進(jìn)一個(gè)新猴子，稱為A猴子，A猴子一進(jìn)來就動(dòng)這個(gè)香蕉，還沒碰到香蕉，其余4個(gè)猴子就打它，它不明白，又動(dòng)，又被打，于是A猴子也不敢動(dòng)了。之后再放進(jìn)一個(gè)B猴子，它也去夠香蕉，其余猴子二話不說上去一頓揍，尤其A猴子揍的最兇。以后進(jìn)來一個(gè)，四個(gè)猴子上去就揍。

　　體系的建立，一開始是由少數(shù)人推動(dòng)多數(shù)人，這是一段艱難的過程，以后就是多數(shù)人推動(dòng)少數(shù)人，這便形成了一個(gè)體系。儲(chǔ)德群說，“作為一個(gè)老板，就要帶動(dòng)所有干部和員工，奔著美特好的大目標(biāo)，分解成每個(gè)階段目標(biāo)，把目標(biāo)當(dāng)成任務(wù)、價(jià)值觀、工作思路、前進(jìn)的路線去做。一開始可能難，要少數(shù)人推動(dòng)多數(shù)人，之后就能多數(shù)人推動(dòng)少數(shù)人，那企業(yè)的體制就建成了。”

　　因此，人力資源不是單指某一個(gè)公務(wù)，是一個(gè)體系，一種思想，是一個(gè)思想變成機(jī)制，經(jīng)過時(shí)間的沉淀才能形成。“就像一開始是打一個(gè)猴子，后來變成5個(gè)猴子打一個(gè)猴子，從少數(shù)推動(dòng)多數(shù)到多數(shù)推動(dòng)少數(shù)。”

　　內(nèi)核至勝未來

　　不變的是企業(yè)的內(nèi)核，這是規(guī)律性的東西。在儲(chǔ)德群看來，遵循人們的生活方式，并用實(shí)踐證明，抓住先機(jī)，這樣就有了成功的前提。同時(shí)，又要用體制制度建設(shè)組織，“有人去打那個(gè)猴子，就是一個(gè)裝置，得讓它行動(dòng)起來，按照你的價(jià)值觀行動(dòng)，如果不行動(dòng)那就用制度來督促。”

　　內(nèi)核至勝未來。好比一個(gè)灌木，已經(jīng)定性，即使?jié)苍俣嗟乃�，它也長不成參天大樹，一個(gè)參天大樹，只要澆水，就一定能長成參天大樹。儲(chǔ)德群所指的內(nèi)核就是這種根性的東西，“這種根性的東西不是說你要做什么，是你找到這種規(guī)律，比如超市業(yè)態(tài)在美國歐洲乃至全世界已經(jīng)做得很大，把它引入，它的根就大，你只需要澆水，它一定會(huì)長大！”

　　作為老板，儲(chǔ)德群有責(zé)任，有積極性，如何讓自己的員工也有這份責(zé)任，并在大區(qū)域里持續(xù)，“這就需要內(nèi)核去推動(dòng)，這樣才能持之以恒去達(dá)到目標(biāo)。”

　　暢想零售未來

　　參與3月的聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)，看到很多熟悉的面孔，儲(chǔ)德群很感慨，“我們中國的零售業(yè)，很多人都是像我一樣摸索著走過來的，陪著中國連鎖業(yè)一起成長，有他們的嘔心瀝血在里面。”

　　知識(shí)決定能力，在走過彎路，探索過后，儲(chǔ)德群稱自己找到了規(guī)律的東西，“沿海的有些城市，有沃爾瑪家樂福這些強(qiáng)盛的競爭企業(yè)，使我們無法從容地思考問題；但是中國改革開放這么多年后，我們找見了一些東西，獨(dú)特、本土的競爭形態(tài)。”

　　對(duì)于未來中國的零售業(yè)，儲(chǔ)德群表示，“將來一定會(huì)出現(xiàn)本土非常好非常棒的企業(yè)，已經(jīng)有走在前面的國美、蘇寧，未來的中國零售一定會(huì)走好，未來的中國零售企業(yè)家一定會(huì)為社會(huì)創(chuàng)造出更多的財(cái)富，更多的中國零售企業(yè)在北方、南方會(huì)逐漸成長壯大，比如說美特好。一定會(huì)的。”

　　摘要：

　　“美特好不是在養(yǎng)豬！”娶妻生子，養(yǎng)家糊口，儲(chǔ)德群稱這是他的責(zé)任，對(duì)家庭的責(zé)任。對(duì)于企業(yè)，也是如此。

　　今天我們還沒有站在山頂上，但是我們?cè)诔种�以恒地往山頂上爬，一刻也不停下，速度也不慢，�?jiān)韌地向上，這需要一種能力來支撐。