英國最大的連鎖零售企業之一TESCO在來到中國五年后突然變得“出名”起來，這不僅源于它瘋一般的集中開店速度，同時它在中國首屈一指的“節能店”也不斷搶奪人們眼球。TESCO中國市場的獨門拳法是什么？走近TESCO，《超市周刊》記者在位于北京朝陽區的大成國際中心，專訪了TESCO中國區副總裁莊南濱先生，他為我們解開了TESCO中國發展之謎。

　　低價用成本控制取勢

　　《超市周刊》：與其他外資或內資超市相比，TESCO的促銷有什么不同？

　　莊南濱：我們主要側重于常年保持大范圍的低價民生商品。“低價”是保證商品不會超過周圍競爭對手的價格，每個星期經過第三方做價格市場調查，我們會根據消費者的反映不斷調整價格，同時不定時作特定商品的“促銷”，這兩種手段結合起來使用。我們全年低價的商品有3500種，涵蓋商品的不同品類。

　　我們認為真正能夠對消費者做出實質性的幫助的，是以常年的穩定的低價，讓顧客走到店里，就能知道買這個東西的價格不吃虧，比如在方圓3公里內我們的商品價格肯定是最低，什么時候消費者來購買都一樣。

　　如何在一種商品跟另一種商品的價格之間進行綜合性的考慮，在總的銷售上找到平衡，使得銷售量和利潤得到照顧，不會顧此失彼，其實是一個非常系統化的做法。降價的最終目的是方便消費者，達到雙贏，而不是賠錢吆喝。達到雙贏的平衡點，需要做好多好多幕后的工作，其中一點是要有一個非常好的信息系統，采集信息，分析信息，且信息要全面。為什么降這個商品的價格，不降那個商品的價格，這個商品的價格降多少，持續多長時間，都有講究，后面都有信息的分析比較。

　　我們注重且專注在這方面，花很大氣力，用第三方作市場調查，即中國最大的顧客研究數據庫——Dunnhumby Shop。這家在英國的市場消費行為的調查公司，由我們控股。他們通過收集會員卡、消費者的消費行為這方面的信息，專門對此進行分析。

　　《超市周刊》：那么TESCO如何做到平衡低價與利潤間的關系？

　　莊南濱：公司肯定要追求利潤。如果一味低價，公司虧本了，生意做不下去，消費者就得不到持久的好處，所以我們還是要有利潤。如何有利潤？一，我們要想法設法降低我們的運營成本。降低我們的運營成本，就是優化內部管理、內部程序。在公司運營模式上，不斷形成集中供貨、集中配送。一個店群有一個配送中心，尤其是生鮮要有配送中心，通過自己的配送中心把商品、農產品、食品等直接配送。二，想方設法使供應商降低我們的采購成本，降低他們商品的進貨價格。我們自己不斷降低運營成本，并希望供應商也做同樣的事，要更有針對性地生產他們的產品，生產的產品要有顧客需要的，顧客愿意買的。在什么價位上顧客愿意買什么東西，這就要研究消費者行為。如果供應商對消費者對他們產品的反映很清楚，他們就會調整生產、價格、成本，以適應消費者對他們產品的反映。

　　市調拿科學數據說話

　　《超市周刊》：通過Dunnhumby，供貨商能夠拿到消費者對他們產品的反映？

　　莊南濱：我們2月25日剛宣布，把消費者信息庫給供應商公開，大小供應商都可以來查看消費者對其產品的反映。這對他們來說是很大的幫助。比如，你生產某種簡單食品——方便面，你是處于競爭的環境下，有你的牌子，有別人的牌子。你最希望知道的是什么？最希望知道消費者對方便面的反映怎么樣，他到底怎么買，在什么價格上買得最多，在哪個時段買得最多，節假日方便面賣得怎么樣。有了這些信息后，等于對顧客的了解大大加深。所以我們把信息提供給供應商，希望他們拿到信息后，對自己的生產、配送、定價進行調整，能夠與我們一起合作，來保持商品的價美物廉。所以說要通過各種各樣的方式做很多作業、自己下很大功夫，真正保證低價，讓消費者得到好處與實惠。

　　這個數據提供有一定收費。一個零售商公開調查數據給供應商，這在中國大陸是第一次。在宣布前，百事、強生等公司跟我們進行很密切的接洽，表達強烈的意愿要合作，已經在跟我們簽合同的過程中。