了解任偉的人都說他是個實操型店長。

　　這也是任偉成為全國20位“2008年度中國零售業青年英才”之一的根本所在。

　　作為一個山姆士的店長，任偉很自信。

　　“山姆士不會安于現狀，正蓄勢待發。”任偉說。他憨厚又略帶野心的眼神同樣告訴我們，他也不會安于現狀。

　　零售需要的是激情

　　“我覺得專家把榮譽給我，是因為我一直在一線工作。”任偉平淡地說，“我一生中最美好的時光奉獻給了零售，從業已經20年。在天龍長達13年，天龍是個非常好的企業，在員工凝聚力方面。國有企業和民營企業的不同，是民營企業更講究學習，山姆士倡導學習，給了員工學習和提高的機會。而國營企業的超市，沒有按照很正規的模式去做。”任偉帶有感情地說。

　　“一個店長應該怎么做？就是關鍵時刻，把同事的熱情激發出來，尤其是在困難時刻。”

　　問及所服務門店的經營狀況。任偉表示山姆士超市建南店目前在盈利。眾所周知，山姆士2007年經歷了一場零售風波，教訓很大，幾家店停業一周，直接和間接損失將近1億元。恢復態勢良好有2個原因：物業是自己的，抵御風險能力強；員工隊伍在關鍵時刻能用得上，關店期間沒有財產和人員損失。員工24小時值班，雖然不知道企業何去何從，但認為看好這個店，是應盡的責任。

　　他給記者講了1個故事，2002年興華店開業，時間定在中秋節前，彌漫緊張的氣氛。在臨開業沖刺時，多項工作交叉，一邊收尾，一邊理貨架；當時電梯還不能用，18、19歲的男女孩子，在樓梯上排成隊，一箱一箱貨物扛上樓。他們累了就睡2小時，起來繼續干活。優秀文化影響下的員工資源，是山姆士經歷這么多風波能生存下來的最重要的原因，因此，門店資產無形比有形更重要。

　　光說不練，不是好店長

　　真正考驗店長的不僅是一時的業績與表現。重大節日、重大工程，是領導人整個管理水平的集中反映。在高峰時，怎么讓大家更有序、有效地工作？這是慢工細活。與平常的管理、對員工的教育培訓、身體力行的傳導效應有關。

　　能不能把店鋪的管理做好？四大管理——商品、人員、財務、資產，體現店長的水平。作為運動員有全能，店長也要“全能”。從商品環節，由于任偉一線工作時間長，把控上準確一些；從培訓角度，他的實戰經驗多，員工喜歡聽，因為能夠聽到東西，解決問題。比如說盤點培訓，做PPT對高層有用，對基層卻幾乎沒用；他會在倉庫立一組貨架，5個人一組一組講，大家親自去做。

　　“每一件事，都主動與顧客去貼近。作為1個店長，你得告訴他什么是對的。你不清楚，就管理不好。實操能力必須強，光說不練的店長，不是好店長。店長在管理方面以身作則，各有利弊。事事親歷親為，是個好習慣，但也是對管理水平不自信的表現；同時對管理的團隊，時間久了是傷害。到了新環境下，帶領這樣一個團隊時，必須親歷親為；經歷半年后就要放手，讓下屬大膽工作。”任偉說。

　　店內無大事，店內也無小事

　　收銀是超市服務的一個窗口，收銀的投訴集中在異常問題的處理。賣場存在的問題在收銀臺是個爆發點。任偉把收銀員的工作整理成幾部分。

　　如，常規性知道怎么去做，大大地提高了收銀的服務水平。有個顧客買了98.8元的商品，應找1.2元；突然收銀員不見了，顧客只得傻乎乎等。這就引起了投訴，其實收銀員沒有零鈔去換錢了。收銀員見了顧客要微笑，到了春節收銀臺排長龍，微笑就很難保持。那時，顧客更注重快速準確交錢后拿走東西。

　　門店的危機公關處理，是很棘手的問題，如客服解決不了的投訴。古船面粉在當時是國家免檢產品，有客戶說吃了面粉做的包子全家頭暈惡心。面粉廠家說面粉肯定沒問題。怎么解決？要么化驗，要么上醫院。顧客不同意。客戶服務有專門人員，但他們處理不好，店長怎么辦？任偉抓起包子就吃兩個。問題很簡單，顧客可能買貴了想退掉，產品沒質量問題。店長不能有明顯的弱項，包括實操的解決。

　　關于客戶服務，任偉認為，真正做到能負責的去負責；能退的去退。一年不講理的顧客就算有100個，1個客戶讓公司損失200元，1年也不到20000元。但每天養成隨手關燈的習慣，卻能省好幾萬，我們用一切可利用的資源去做好服務。

　　門店經營管理重在變通

　　在管理上，任偉說“不要怕下屬出錯誤，否則不可能成長”，尤其在超市賣場，他不愿意要絕頂聰明的人，人可以鈍一點，但要踏實。日復一日，每天的內容90%是相同的。“毛主席說過做一件好事容易，一輩子做好事難，我們只力求把每一件事做好”。

　　另外，晉商做人低調，個性不突出，認準了就去做。山姆士現在4個店長，均從一線員工成長起來。山西人不愿意跑，戀家。2007起，有兩次加薪；提升的機制完備，每年篩選一批人去全脫產學習，三個月的培訓，每年就做一次。今年山姆士的口號是管理年，招收二十多個大學畢業生做人才后備。

　　山姆士建南店作為一個老店，為什么以“軟百”為核心？任偉認真地解釋，超市不可能忽視生鮮，只不過在特定的情況，采用變通的辦法。去年公司資金狀況非常困難，如果重新架構，在生鮮投入改造，不現實。由于本身商品的單價值高，軟百的比例也高達25%，山姆士的客單價為70元。

　　今年回過頭來，山姆士要搶生鮮陣地。山姆士和太原清徐簽了蔬菜基地，離太原近，交通方便，蔬菜品質好。蔬菜的供應商逐步淘汰現在的商品，引入基地的產品。銷售態勢很好，當天的菜當天都能清。

　　沃爾瑪的店長沒有采購權，山姆士的店長也一樣，商品由總公司配送，價格由總公司確立，但有一部分商品的價格放開，根據店面情況自行變價。

　　為了減少供應商的疑慮，山姆士的賬期是一周一結。通過1年多的運轉，供應商非常愿意接受。當供應商預感到自己的現金流出現問題，他想馬上把商品變成現金，就會想怎么多給山姆士貨，多促銷。山姆士現在最大的優勢是賬期短，供應商給他們送貨有信心。

　　相關鏈接

　　山姆士超市建南店，成立于2000年10月，共有員工250人。占地13000平方米，經營面積10000平方米，商品多達25000余種，滿足了顧客一站式購物的愿望。

　　履歷：

　　經濟師，經濟管理專業。1988年11月至1998年9月，任太原天龍集團股份有限公司家電商場維修部、音像商場副主任；1998年9月至2001年1月，任太原天龍超市有限公司采購部副經理；2002年8月至今，任山西山姆士超市有限公司建南店、興華店、榆次店店長。

　　對話：

　　《超市周刊》：店里歡迎什么樣的員工？

　　任偉：我們歡迎有責任心,有激情思維活躍,吃苦耐勞的員工。

　　《超市周刊》：您的店有什么樣的市場定位，對消費群有哪些舉措？

　　任偉：定位于提升消費者的生活品質，突出溫馨、便利的服務，提供領先市場的商品。

　　《超市周刊》：對今后的營業目標您有什么設想？對門店成長有怎樣的期待？

　　任偉：主要以提升市場美譽度和提供高品質商品為突破，希望通過努力成為區域市場的領先者。

　　《超市周刊》：您認為店長最重要的品質是什么？

　　任偉：最重要的品質是勇氣、毅力、定力、學習。

　　《超市周刊》：是什么信念讓你堅持在這個行業堅持下來？

　　任偉：因為我喜歡標新立異，喜歡零售業隨著市場和消費者的變化而變化，不用墨守成規，不用照搬過去的經驗。

　　《超市周刊》：春節過后，門店生意怎么樣？

　　任偉：春節過后我店的銷售較去年同期增長了15%。

　　《超市周刊》：目前形勢下您對其門店管理者有哪些建議？

　　任偉：我建議根據商圈的特點調整商品結構，增加服務項目，突出民生品的促銷。

　　《超市周刊》：在新店鋪的發展上有什么建議？

　　任偉：主要看支點夠不夠，對流程、人、制度、信心、消費習性、周邊市場的把控，不能為了規模而放棄質量。