剛性文化，創新不足

    京東是一家強調執行的公司，文化偏剛性，容錯空間低，為了降低犯錯的概率，很多人拒絕創新，這導致京東只有一個人在思考，這意味著很大程度上創始人的眼光決定了京東的未來。

    京東文化的內核是執行力和高效率。“高管做了一個小時的PPT，經常十五分鐘就匯報完畢。”京東內部更多強調責任，“要有螺絲釘精神”。

    同時，京東是一家創始人權利高度集中的公司，劉強東在京東的股份有15.5%，是第二大股東，卻擁有80%的投票權。這樣的情況在互聯網公司并不罕見。馬云在阿里巴巴為第三大股東，占股6.4%，卻擁有超過50%的投票權。

    問題的關鍵在于，這種文化幫助京東在追求效率和執行力的零售行業站穩腳跟，但當企業成熟之后，與之相關的管理弊端開始凸顯。

    2014年京東上市，劉強東“意識到管理瓶頸”之后，曾選擇赴美留學，他想過放權。但真實的情況或許并非如此。彼時沈皓瑜擔任京東商場的CEO，但“沈皓瑜所有重大的決定都要向劉強東回報，他同意就做，不同意就不做”。

    在某種程度上，劉強東約等于京東。去年美國性侵事件后，京東股票被大量拋售。外界要求京東說明，沒有劉強東的未來可能會是什么樣的？隨著這種壓力越來越大，京東發現自己沒有辦法讓劉強東下臺。

    “美國方面的指控讓人們愈發意識到（劉強東）對公司的控制有多么厲害，”北京邁博瑞咨詢的董事總經理馬克· 納特金說。“令人擔心的是，如果劉強東發生了什么事，一切都不得不停下來。這增加了投資者的風險。”

    京東沒有二號人物，劉強東發現在放權給職業經理人之后，京東曾經強調的戰斗力和執行力被迅速稀釋，很多事情議而不決。“基本上每個加入京東的高管都知道，你到京東就得服從，這個是公開的共識。”一位京東前高管告訴燃財經。

    這是因為京東的文化太過剛性，犯錯代價太大。2015年7月，曾擔任寶潔公司(P&G)大中華區美尚事業部副總裁、寶潔大中華區市場部副總裁和品牌運營副總裁等諸多要職的熊青云加入京東，負責京東商城市場部工作。不到一年，就因為在618大促中表現不力，導致“今年618聲量特別小”，降職為首席品牌官，而后離開京東。

    這樣的經歷并非個例，這直接導致，花了大價錢請來的職業經理人因為不敢犯錯誤，也就在某種程度上拒絕創新。

    因此，整個京東幾乎只有劉強東一個人在思考，“騰訊是馬化騰和Martin（劉熾平）兩個人在打仗，阿里巴巴是十八羅漢在打仗”。而劉強東一個人的眼光決定了京東的未來。

    “老劉是一個非常樸實的人，蘇北農民出身。這導致他看得沒有那么長遠，很多東西更多的是從實用角度出發，比如因為做618大促，需要技術能夠支持足夠多的訪問，但他卻沒有宏大的目標，想不到除了支撐自己業務之外，還有其他的東西可以做。”京東前員工厲志告訴燃財經。

    因此，很多業務京東落后于旁人。2012年11月22日，京東正式收購網銀在線，想彌補支付的短板，這個布局比阿里巴巴晚了10年。2018年，支付寶的市場份額是京東支付的200多倍。

    另一層原因是創始人本人或許沒有想清楚新產品的未來。“他不像阿里，阿里一開始做支付寶就想得很明白，不僅可以幫助商家，還可以提供交水費、電費等社會基礎服務。”

    劉強東認為，自己是一個偏保守的人，在京東重倉物流之后，不敢再有大手筆投資其他領域，比如云，支付。這種保守的性格和創始人本人的眼光反應到業務上就是——2014年，京東就嘗試過社交電商的玩法，但直到2018年劉強東曾在內部傳遞的態度是：拼多多不過是流量端的奇技淫巧，零售的核心依然是供應鏈和物流，因此當時享受天時地利人和的京東眼看著被拼多多拿下下沉市場，而如今卻在2019年定下扎根三四線城市的目標。

    劉強東的保守或許來源于京東的體量。從市值上看，阿里巴巴的市值是京東的近10倍，可以大手筆下注，但京東會從財務角度看很多東西。比如，京東會從財務角度看盒馬鮮生，因為虧了這么多年不成立，也直接導致7 fresh沒有持續開店，到目前為止僅有3家店，“開店是為了掙錢，當發現不掙錢的時候，它就往后縮。”

    更深次的原因還是京東的文化。“京東和阿里不一樣，阿里的文化天馬行空，但京東比較務實。阿里不看短期的成效，只要東西是長期有價值的，就會鼓勵你去做。”厲志告訴燃財經。因此，當阿里看到了云的價值，即便王堅在內部頗受爭議，但馬云依然有“每年給阿里云投10個億，投十年，做不出來再說”的勇氣。

    剛性文化、體量差距、創始人的眼光，種種原因導致，京東的創新大都是工作環節的微小創新，而并非大商業邏輯上的顛覆式創新。

    而當企業缺乏內生動力的時候，大部分公司選擇投資來完善自己的版圖。但京東的投資業務做得并不是很好。比如在AI技術上，截止到2018年6月，百度已經收購3家AI公司，投資18家，自己推出了Apollo、DuerOS等平臺；騰訊熱衷賽道，投資21家AI公司，包括蔚來和特斯拉；阿里投資15家，投資領域集中在機器人、人臉識別、語音交互、智能硬件、自動駕駛等。相比這三家，京東投資數似乎最少，共8家，且均為中國公司。

    一系列復雜的原因將京東推向了一個尷尬的境地，而這種尷尬還連帶著來自投資人的壓力。

    變革是重新崛起的唯一方式

    華爾街問京東要利潤和增長，但京東的三駕馬車都面臨瓶頸，京東必須尋找到新的增長引擎來續寫神話，而這需要內生動力，也就是文化的改變來驅動。

    2014年5月，京東背負著虧損在納斯達克上市。彼時，一位京東高管在內部會議時，明確指出華爾街對京東的虧損只有三年，2017年開始，華爾街便會問京東要利潤。

    “華爾街前期忽視利潤，它允許你通過高增長且虧損的情況來占領足夠多的市場份額，但最后肯定還是看利潤。”資深行業分析師謝訊告訴燃財經。

    2017年，劉強東通過鐵腕調整，狠抓主營業務實現了全年50億的凈利潤（非美國通用會計原則），可以說京東交出了一份還不錯的成績單。但這樣的業績并沒有持續，2018年，京東實現了全年35億元凈利潤（非美國通用會計原則），但這個數據并不“純粹”。在2018年Q3，京東靠投資電商企業Farfetch上市，獲得了34.3億元的“其他收益凈值”，由此扭虧。也就是說，拋開這筆投資，京東的凈利潤只有0.7億元。

    美國通用會計原則下，京東連年虧損，2018年虧損高達28.01億。

    美國通用會計原則下，京東歷年的凈利潤，燃財經根據公開資料整理

    接近京東核心管理層的方成告訴燃財經，“今年華爾街給了京東非常大的壓力，這個壓力主要是利潤增長”。

    這將京東推向了一個非常難熬的處境。“劉強東一直有個誤區，覺得京東和亞馬遜一樣。但華爾街對亞馬遜也有足夠多的質疑，只不過亞馬遜在財報里一次次展現自己的盈利能力。”謝訊表示。

    亞馬遜當年的底氣來源于它是全球最早布局云的公司，并為之每年投入上百億美元，同時多年保持著0美元的凈利潤。2018年，亞馬遜旗下的AWS在全球市占有率達到51.8%，且其營收以每年46%的速度在增長。云業務也成為亞馬遜最賺錢的業務，其利潤占整體利潤的54%。

    反觀京東的三駕馬車電商、物流和金融的情況卻并不樂觀。

    首先是電商業務。電商業務天然有瓶頸，一個是用戶數，“當全國人民都用了之后，該如何擴張用戶”，因此京東現在也講究下沉，在這個市場它需要面臨拼多多這樣的競爭對手。另一個是品類擴張，而這個市場需要面臨天貓的狙擊。

    其次是京東物流。2016年，京東物流對外開放，京東希望以此來尋找新的增長點，但從一個封閉的自營體系變成一個開放體系并非易事。

    這個難點在于，京東物流需要搭建一整套合理的作業流程，但目前來看，并不理想。“京東的運力不夠，需要跟第三方物流公司合作，但卻沒有合理的運力調配機制。比如我今天跟A物流公司說明天需要500單，但到時候可能有1000單，第三方承運商卻無法及時調配運力，這直接導致了承運商的不滿。”一位京東物流員工告訴燃財經，“后來采招部門一打電話，說我是京東的，人家就直接回復一句——我不跟京東合作。”

    2019之前，京東物流的目標是“拿下更多的單子”。“我們的銷售員去跟品牌客戶談合作通常會把價格壓低，別人要十塊，我們就要八塊或者九塊，只要能拉過來客戶就行，這個是公司當時的方向。”賈明表示。

    這樣的情況下，京東物流2018年全年虧損超過23個億，如果扣除內部結算，京東物流去年虧損總額超過28億。

    劉強東直言，京東物流虧損的直接原因是外部單量太少，內部成本太高。而據京東物流員工介紹，2019年京東物流新的口號是降本增效，這就不難理解京東最近取消快遞員底薪，并大幅度提高攬件提成的舉措了。

    唯一表現好一點的是金融業務。該業務獨立后估值超1330億元人民幣。京東金融的主要收入來源是供應鏈金融事業部和消費金融事業部，但這兩項業務都較為依賴京東商城，當京東商城業務無法爆發性增長時，這兩塊也較難取得爆發性增長。

    正如高瓴資本創始人張磊所說，“最好的護城河就是不斷地、瘋狂地創造長期價值”。而眼下，京東的護城河到底在哪里？或許依舊是個疑問。而當既定的增長引擎失靈，京東需要新的增長引擎。

    因此，有消息稱，京東云將于近期獨立。2018年京東云內部定下8000萬元營收的目標，這個數字是2017年營收的8倍目標，而2019年京東云的營收目標依然是2018年的8倍。

    毫無疑問，云是一個非常有潛力的市場。但是京東的問題在于，一方面，劉強東本人對這個事情是否足夠支持，過去劉強東如果不給予足夠的支持，很多業務都變成了內部孵化。目前劉強東還沒有為京東云站過臺，也沒有對外公布過決心。據悉僅在內部高管會議上提到京東云“必須要做成”。

    另一方面，云需要巨大的投入。以京東現在的體量，是否有足夠多的資金來支持呢？而劉強東本人是否會改變過去過于保守而錯失市場的風格呢？

    業務的改變需要內核驅動，而這個內核是整個京東管理和文化的蛻變。京東不僅需要重新撿起戰斗文化，更重要的是，它必須梳理出一套可以適應互聯網下半場競爭的組織架構，而組織力的提升將會使京東真正變得強大。

    如今看來，這場變革更像是京東的一場自救，這是京東自動選擇的路，也是它重新崛起的唯一方式。