把一線城市塞滿之后，連鎖便利店開始下沉、再下沉。
近期，5家羅森便利店在長沙一同開業。繼2017年在江陰、湖州等地開店以來，羅森對于下沉市場的布局愈發深入。羅森中國目標是，2020年達到3000家以上門店。
此外，與羅森形成三足鼎立格局的全家、711也在中國加速開店：7-11方面表示將會每年保持新開30-40家門店的增速；全家則計劃2020年前在全國開出7500家門店。
進入下沉市場，便利店巨頭們面對的競爭并不小。
據《2018中國城市便利店指數報告》數據，長沙、深圳、太原、成都、東莞的便利店指數位列前五。
東莞因每944人就擁有一間便利店的高飽和度，被譽為便利店之都，美宜佳、天福、上好等連鎖店品牌均出自于東莞。東莞市商務局的數據顯示，東莞連鎖便利店總數超過3萬家，平均每年增加1000多家。
根據中國連鎖經營協會數據，地域性的連鎖便利店正在緊密地進行區域布局，不給外來品牌可乘之機。廈門被1455家見福占據，西安的每一天達到1219家，武漢則是418家Today占領街道。
中國的地域性便利店品牌各自占據一方，與外來便利店的入侵相抗衡，他們各自選擇一座二線、三線城市，繼而緊密地排兵布陣。
同時，電商巨頭通過賦能夫妻老婆店加入混戰。
2017年，京東對外宣布要在5年內開出100萬家線下便利店，50%在農村；蘇寧則計劃通過“租、建、并、購、聯”等方式，3年內將門店擴張至2萬家；阿里通過零售通對天貓小店進行賦能。
一線城市之外的下沉市場，硝煙已經日漸濃烈。
“中國的連鎖便利店盈利艱難，成本很高。比如說有十幾、二十家門店的這種連鎖店，可能會自己建一個供應鏈，但門店的數量撐不起這個供應鏈的邊際成本。”阿里巴巴零售通智慧門店資深產品專家竺鴻江告訴鋅財經。
于是，盤踞一方，把一個城市做深做透，成為地域性連鎖便利店的生存之道。伴隨著戰爭的進行，虧本、倒閉、擴張、聯盟，每天都在中國各地的便利店領域上演。
開店難題：做重，還是做輕？
三四線城市有一個核心的消費群體——小鎮青年，他們有錢、有時間，對于消費升級有巨大的需求。
這是任光臨創辦安達便利店的原因，他把呼和浩特、包頭、鄂爾多斯三地作為主戰場，如今已經開出180多家門店。
2015年6月28日，安達便利店的第一家門店開出，選址呼和浩特農業大學門口。彼時的呼市已經有四五百家便利店。
他選擇呼和浩特，出于兩個原因：一是呼和浩特有兩級政府，金融機構集中，還擁有四百萬人口；二是，盡管呼和浩特擁有在全國也排得上號的便利店數量，但品牌松散，通常以加盟為主。
任光臨給鋅財經算了一筆賬：從財務的角度講，投資一家便利店需要三四十萬，但在一線城市，可能連同房租就需一百多萬。三線城市投入產出是它的三分之一，房租是五分之一，銷售額可能是二分之一。
“從盈利的角度，還是有很大的機會點的。”任光臨說。
吸引85后，培養00后。這是任光臨的思路，從設計和商品選擇上，都與呼和浩特數目巨大的夫妻老婆店不同，反而以中高端為主。
當時的任光臨拿了原先工作的大型集團的天使輪資金，帶走了自己在集團里孵化的社區項目小團隊。那時，任光臨不知道7-11，甚至連供應商都還不熟悉。甚至想過去大型超市里一車車地購買商品。
沒有供應鏈，團隊的十幾個人分散在全國各地尋找他們認為在當地具有差異化的的商品，依靠一兩百家不同的零散供應商直接將商品送到門店。
由此產生的問題是：商品被積壓到了寸土寸金的店里，店長每天需要花更多的時間和供應商打交道，而不是銷售上。
“一定要建倉。”任光臨告訴鋅財經。
這樣的狀況同樣存在于中國傳統的夫妻老婆店。“很多夫妻老婆店的老板，都有一張香煙殼，香煙殼上就是他們進貨單，要進什么，都寫在上面。”阿里巴巴零售通事業部智慧門店負責人葛昕告訴鋅財經，這是他們打算要去解決的痛點之一。
從0到1，乃至從1到10，都不能形成完整的供應鏈。這是下沉市場中，地域性便利店和夫妻老婆店共同面對的難題。
新高橋創始人唐光亮，比任光臨更早做一線外的便利店生意，也比天貓小店更早做加盟，踩過的坑同樣不少，他用“可以說三個小時的血淚史”來形容。
2008年的唐光亮過得驚心動魄——拿了一百萬出來創業，不到三個月就虧完歇業了。他變賣資產發工資，遣散員工，幫他們找到了工作。
失敗之后，唐光亮在家里蒙頭睡大覺。當時打水漂的一百萬對于唐光亮來說，堪稱天文數字，除了睡覺以外，他每天買彩票希望能夠彌補自己的損失。他琢磨了三個月：為什么別人能成，我不能成？
回顧起第一次創業，唐光亮把原因歸結為，自己太鋪張浪費了。當時的便利店行業還沒有如今這樣火熱，唐光亮也沒有意識到這便利店并不是一門簡單的生意——他一口氣開了個三百個平方米的直營店，找了個一千平方米的物流，除此之外，還自購了運輸用的叉車。
一個物流中心只給一家店送貨，能有多少的量，需要占到多少的面積？在開出一個月之后，這一家便利店由于選址和商品結構與周邊人群匹配度不高，每天都只能做出兩三千的營業額。
但租金、員工工資、水電費等固定支出，每天都在燒著錢。
只有一百萬資金，在銷售還沒成規模的時候就高打高舉，加上員工和租金等固定成本，一下子把自己逼進了死局。
“太瘋了，資金不夠的時候做得太重了。”唐光亮告訴鋅財經。
便利店是個利潤微薄的行業，這家在面積和模式上都遠超普通便利店的門店，在揮霍了三個月之后 ，實在撐不住，轉讓了。
填坑供應鏈和倉儲
便利店難盈利，更多的是與自己競爭。
在開出十家店以后，任光臨選擇建立倉儲。安達便利店的第一個倉庫選在了距離市區不遠的地方，面積2700平米，并且可以在不搬倉的情況下進行延展。當其對于倉儲的需求從2700平米升級為5000平米時，安達則在原地直接從平倉升級為立體倉。
盡管在選址時已經有所規劃，但這一升級仍然讓安達便利店經歷3個月的“紊亂”。他將這個過程稱之為“自學游泳”——從簡單粗暴的小倉向專業化精進時，就像從小泳池被放進大海，沒有專業知識，會累死。
“當時我們的銷售額是下降的，好多門店處于缺貨狀況。營業額的降幅大概在7%左右。”任光臨對鋅財經表示。
這三個月里，安達的團隊需要解決的是從七百個SKU，到分發超過1400個SKU，人員的增加、解貨的速度，以及專業知識的不夠都在考驗著這個團隊。直到3個月后，立體倉才被真正摸透。
但不是每一家便利店，都能像安達一樣“自學游泳”成功。
“我們當時自購了一個物流中心，4000平米。但是當門店數量發展到一定規模的時候，這個不夠用了，又要重新騰地方。”長沙珊珊便利店董事兼總經理洪洋告訴鋅財經。
每一次倉庫的搬遷，對于便利店來說都是一個巨大的工程，因為涉及到整個配送體系的調整。而另一頭，365天、24小時營業的便利店，意味著配送中心根本不能停工。
地域連鎖便利店面臨的困境，在夫妻老婆店面前則被放大。單個零散的小店對供應商沒有任何溢價能力，更別提完整的供應鏈。
唐光亮在家睡了三個月之后，找親戚借了五十萬，暫時不做物流和倉儲，在QQ上匯集便利店的訂單，去大的批發市場平進平出賺取加盟費，對裝修和收銀軟件等也做“撮合”，靠著五個人做到了一月五六十萬的收益。
至于為什么做加盟，唐光亮給出的答案是——通過做品牌，能夠從供應商那里拿到更低的價格。
在這之后，唐光亮又做了新高橋便利店，做B2B供應鏈，對外宣傳是“將批發大市場搬到了互聯網”——其名字的原因是，中南地區最大的批發市場叫高橋大市場。
這也是阿里零售通賦能夫妻老婆店的原因。把零散夫妻老婆店的進貨需求進行數字化、集中化，從而形成對于品牌商的溢價能力。
葛昕告訴鋅財經：“從進貨角度來看，天貓小店相當于是供應鏈的賦能，從豐富商品結構，到一站式進貨。”
事實上，難以成型的供應鏈，耗費巨大心血的倉儲，直接把地域性便利店圈得更深。已經在長沙開出超過70家門店的珊珊便利店，也因此不敢把觸角向外伸展。
在洪洋看來，便利店的布局必須是在區域內集中開店，這個結果是由成本、人員培養來決定的。只有在一個區域內密集地開店，持續地經營，才能夠打出品牌效應，獲取到顧客認可。
《2018中國便利店發展報告》指出，中國80%以上的便利店毛利不到30%；62%的便利店直營凈利潤率不到2%，在2%到4%區間的占16%，只有23%的便利店直營凈利潤率大于等于4%。
“一旦開一個新的區域，一般來講，至少要開50家店以上才可以。因為便利店是一個系統工程，不僅僅是開一個店那么簡單，后臺、中臺、供應鏈、管控能力，都需要達到一定的水準，才能夠保證經營質量不至于太差，導致虧損。”洪洋對鋅財經表示。
松散，被地域性便利店玩家總結為死穴。
2014年，拿著紅杉資本的5500萬元A輪融資入場的Today也并未“全面開花”。Today創始人宋迎春在采訪中表示，“應該先深耕一個地方，把它做透。”
蘇寧小店的激進或許正在對行業形成教訓，直接以開設直營店的方式進軍便利店市場的蘇寧小店，計劃在2019年完成1.5萬家門店的擴張。然而，根據2018年10月蘇寧易購發布的公告，2017年度及2018年1-7月間，蘇寧小店共虧損近3億元。其在公告中稱，因迅速擴張門店需要的高投入而產生了階段性虧損。
蘇寧小店的“流血”何時能夠止住還是個未知數。
阿里會不會開天貓小店直營便利店？
葛昕告訴鋅財經，“除非有一天，我們真的能理清楚加盟的和非加盟、直營的和非直營的之間的關系，我們才可能會采取多條腿走路。今天我們還是一個平臺角色，希望賦能夫妻老婆店。”
便利店下沉所面臨的坑，巨頭也不會例外，同樣在踩坑，同樣得排坑。
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