把一線城市塞滿之后，連鎖便利店開(kāi)始下沉、再下沉。

    近期，5家羅森便利店在長(zhǎng)沙一同開(kāi)業(yè)。繼2017年在江陰、湖州等地開(kāi)店以來(lái)，羅森對(duì)于下沉市場(chǎng)的布局愈發(fā)深入。羅森中國(guó)目標(biāo)是，2020年達(dá)到3000家以上門(mén)店。

    此外，與羅森形成三足鼎立格局的全家、711也在中國(guó)加速開(kāi)店：7-11方面表示將會(huì)每年保持新開(kāi)30-40家門(mén)店的增速；全家則計(jì)劃2020年前在全國(guó)開(kāi)出7500家門(mén)店。

    進(jìn)入下沉市場(chǎng)，便利店巨頭們面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)并不小。

    據(jù)《2018中國(guó)城市便利店指數(shù)報(bào)告》數(shù)據(jù)，長(zhǎng)沙、深圳、太原、成都、東莞的便利店指數(shù)位列前五。

    東莞因每944人就擁有一間便利店的高飽和度，被譽(yù)為便利店之都，美宜佳、天福、上好等連鎖店品牌均出自于東莞。東莞市商務(wù)局的數(shù)據(jù)顯示，東莞連鎖便利店總數(shù)超過(guò)3萬(wàn)家，平均每年增加1000多家。

    根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，地域性的連鎖便利店正在緊密地進(jìn)行區(qū)域布局，不給外來(lái)品牌可乘之機(jī)。廈門(mén)被1455家見(jiàn)福占據(jù)，西安的每一天達(dá)到1219家，武漢則是418家Today占領(lǐng)街道。

    中國(guó)的地域性便利店品牌各自占據(jù)一方，與外來(lái)便利店的入侵相抗衡，他們各自選擇一座二線、三線城市，繼而緊密地排兵布陣。

    同時(shí)，電商巨頭通過(guò)賦能夫妻老婆店加入混戰(zhàn)。

    2017年，京東對(duì)外宣布要在5年內(nèi)開(kāi)出100萬(wàn)家線下便利店，50%在農(nóng)村；蘇寧則計(jì)劃通過(guò)“租、建、并、購(gòu)、聯(lián)”等方式，3年內(nèi)將門(mén)店擴(kuò)張至2萬(wàn)家；阿里通過(guò)零售通對(duì)天貓小店進(jìn)行賦能。

    一線城市之外的下沉市場(chǎng)，硝煙已經(jīng)日漸濃烈。

    “中國(guó)的連鎖便利店盈利艱難，成本很高。比如說(shuō)有十幾、二十家門(mén)店的這種連鎖店，可能會(huì)自己建一個(gè)供應(yīng)鏈，但門(mén)店的數(shù)量撐不起這個(gè)供應(yīng)鏈的邊際成本。”阿里巴巴零售通智慧門(mén)店資深產(chǎn)品專家竺鴻江告訴鋅財(cái)經(jīng)。

    于是，盤(pán)踞一方，把一個(gè)城市做深做透，成為地域性連鎖便利店的生存之道。伴隨著戰(zhàn)爭(zhēng)的進(jìn)行，虧本、倒閉、擴(kuò)張、聯(lián)盟，每天都在中國(guó)各地的便利店領(lǐng)域上演。

    開(kāi)店難題：做重，還是做輕？

    三四線城市有一個(gè)核心的消費(fèi)群體——小鎮(zhèn)青年，他們有錢(qián)、有時(shí)間，對(duì)于消費(fèi)升級(jí)有巨大的需求。

    這是任光臨創(chuàng)辦安達(dá)便利店的原因，他把呼和浩特、包頭、鄂爾多斯三地作為主戰(zhàn)場(chǎng)，如今已經(jīng)開(kāi)出180多家門(mén)店。

    2015年6月28日，安達(dá)便利店的第一家門(mén)店開(kāi)出，選址呼和浩特農(nóng)業(yè)大學(xué)門(mén)口。彼時(shí)的呼市已經(jīng)有四五百家便利店。

    他選擇呼和浩特，出于兩個(gè)原因：一是呼和浩特有兩級(jí)政府，金融機(jī)構(gòu)集中，還擁有四百萬(wàn)人口；二是，盡管呼和浩特?fù)碛性谌珖?guó)也排得上號(hào)的便利店數(shù)量，但品牌松散，通常以加盟為主。

    任光臨給鋅財(cái)經(jīng)算了一筆賬：從財(cái)務(wù)的角度講，投資一家便利店需要三四十萬(wàn)，但在一線城市，可能連同房租就需一百多萬(wàn)。三線城市投入產(chǎn)出是它的三分之一，房租是五分之一，銷(xiāo)售額可能是二分之一。

    “從盈利的角度，還是有很大的機(jī)會(huì)點(diǎn)的。”任光臨說(shuō)。

    吸引85后，培養(yǎng)00后。這是任光臨的思路，從設(shè)計(jì)和商品選擇上，都與呼和浩特?cái)?shù)目巨大的夫妻老婆店不同，反而以中高端為主。

    當(dāng)時(shí)的任光臨拿了原先工作的大型集團(tuán)的天使輪資金，帶走了自己在集團(tuán)里孵化的社區(qū)項(xiàng)目小團(tuán)隊(duì)。那時(shí)，任光臨不知道7-11，甚至連供應(yīng)商都還不熟悉。甚至想過(guò)去大型超市里一車(chē)車(chē)地購(gòu)買(mǎi)商品。

    沒(méi)有供應(yīng)鏈，團(tuán)隊(duì)的十幾個(gè)人分散在全國(guó)各地尋找他們認(rèn)為在當(dāng)?shù)鼐哂胁町惢�的的商品，依靠一兩百家不同的零散供�?yīng)商直接將商品送到門(mén)店。

    由此產(chǎn)生的問(wèn)題是：商品被積壓到了寸土寸金的店里，店長(zhǎng)每天需要花更多的時(shí)間和供應(yīng)商打交道，而不是銷(xiāo)售上。

    “一定要建倉(cāng)。”任光臨告訴鋅財(cái)經(jīng)。

    這樣的狀況同樣存在于中國(guó)傳統(tǒng)的夫妻老婆店。“很多夫妻老婆店的老板，都有一張香煙殼，香煙殼上就是他們進(jìn)貨單，要進(jìn)什么，都寫(xiě)在上面。”阿里巴巴零售通事業(yè)部智慧門(mén)店負(fù)責(zé)人葛昕告訴鋅財(cái)經(jīng)，這是他們打算要去解決的痛點(diǎn)之一。

    從0到1，乃至從1到10，都不能形成完整的供應(yīng)鏈。這是下沉市場(chǎng)中，地域性便利店和夫妻老婆店共同面對(duì)的難題。

    新高橋創(chuàng)始人唐光亮，比任光臨更早做一線外的便利店生意，也比天貓小店更早做加盟，踩過(guò)的坑同樣不少，他用“可以說(shuō)三個(gè)小時(shí)的血淚史”來(lái)形容。

    2008年的唐光亮過(guò)得驚心動(dòng)魄——拿了一百萬(wàn)出來(lái)創(chuàng)業(yè)，不到三個(gè)月就虧完歇業(yè)了。他變賣(mài)資產(chǎn)發(fā)工資，遣散員工，幫他們找到了工作。

    失敗之后，唐光亮在家里蒙頭睡大覺(jué)。當(dāng)時(shí)打水漂的一百萬(wàn)對(duì)于唐光亮來(lái)說(shuō)，堪稱天文數(shù)字，除了睡覺(jué)以外，他每天買(mǎi)彩票希望能夠彌補(bǔ)自己的損失。他琢磨了三個(gè)月：為什么別人能成，我不能成？

    回顧起第一次創(chuàng)業(yè)，唐光亮把原因歸結(jié)為，自己太鋪張浪費(fèi)了。當(dāng)時(shí)的便利店行業(yè)還沒(méi)有如今這樣火熱，唐光亮也沒(méi)有意識(shí)到這便利店并不是一門(mén)簡(jiǎn)單的生意——他一口氣開(kāi)了個(gè)三百個(gè)平方米的直營(yíng)店，找了個(gè)一千平方米的物流，除此之外，還自購(gòu)了運(yùn)輸用的叉車(chē)。

    一個(gè)物流中心只給一家店送貨，能有多少的量，需要占到多少的面積？在開(kāi)出一個(gè)月之后，這一家便利店由于選址和商品結(jié)構(gòu)與周邊人群匹配度不高，每天都只能做出兩三千的營(yíng)業(yè)額。

    但租金、員工工資、水電費(fèi)等固定支出，每天都在燒著錢(qián)。

    只有一百萬(wàn)資金，在銷(xiāo)售還沒(méi)成規(guī)模的時(shí)候就高打高舉，加上員工和租金等固定成本，一下子把自己逼進(jìn)了死局。

    “太瘋了，資金不夠的時(shí)候做得太重了。”唐光亮告訴鋅財(cái)經(jīng)。

    便利店是個(gè)利潤(rùn)微薄的行業(yè)，這家在面積和模式上都遠(yuǎn)超普通便利店的門(mén)店，在揮霍了三個(gè)月之后 ，實(shí)在撐不住，轉(zhuǎn)讓了。

    填坑供應(yīng)鏈和倉(cāng)儲(chǔ)

    便利店難盈利，更多的是與自己競(jìng)爭(zhēng)。

    在開(kāi)出十家店以后，任光臨選擇建立倉(cāng)儲(chǔ)。安達(dá)便利店的第一個(gè)倉(cāng)庫(kù)選在了距離市區(qū)不遠(yuǎn)的地方，面積2700平米，并且可以在不搬倉(cāng)的情況下進(jìn)行延展。當(dāng)其對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)的需求從2700平米升級(jí)為5000平米時(shí)，安達(dá)則在原地直接從平倉(cāng)升級(jí)為立體倉(cāng)。

    盡管在選址時(shí)已經(jīng)有所規(guī)劃，但這一升級(jí)仍然讓安達(dá)便利店經(jīng)歷3個(gè)月的“紊亂”。他將這個(gè)過(guò)程稱之為“自學(xué)游泳”——從簡(jiǎn)單粗暴的小倉(cāng)向?qū)�業(yè)化精進(jìn)時(shí)，就像從小泳池被放進(jìn)大海，沒(méi)有專業(yè)知識(shí)，會(huì)累死。

    “當(dāng)時(shí)我們的銷(xiāo)售額是下降的，好多門(mén)店處于缺貨狀況。營(yíng)業(yè)額的降幅大概在7%左右。”任光臨對(duì)鋅財(cái)經(jīng)表示。

    這三個(gè)月里，安達(dá)的團(tuán)隊(duì)需要解決的是從七百個(gè)SKU，到分發(fā)超過(guò)1400個(gè)SKU，人員的增加、解貨的速度，以及專業(yè)知識(shí)的不夠都在考驗(yàn)著這個(gè)團(tuán)隊(duì)。直到3個(gè)月后，立體倉(cāng)才被真正摸透。

    但不是每一家便利店，都能像安達(dá)一樣“自學(xué)游泳”成功。

    “我們當(dāng)時(shí)自購(gòu)了一個(gè)物流中心，4000平米。但是當(dāng)門(mén)店數(shù)量發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，這個(gè)不夠用了，又要重新騰地方。”長(zhǎng)沙珊珊便利店董事兼總經(jīng)理洪洋告訴鋅財(cái)經(jīng)。

    每一次倉(cāng)庫(kù)的搬遷，對(duì)于便利店來(lái)說(shuō)都是一個(gè)巨大的工程，因?yàn)樯婕暗秸麄�(gè)配送體系的調(diào)整。而另一頭，365天、24小時(shí)營(yíng)業(yè)的便利店，意味著配送中心根本不能停工。

    地域連鎖便利店面臨的困境，在夫妻老婆店面前則被放大。單個(gè)零散的小店對(duì)供應(yīng)商沒(méi)有任何溢價(jià)能力，更別提完整的供應(yīng)鏈。

    唐光亮在家睡了三個(gè)月之后，找親戚借了五十萬(wàn)，暫時(shí)不做物流和倉(cāng)儲(chǔ)，在QQ上匯集便利店的訂單，去大的批發(fā)市場(chǎng)平進(jìn)平出賺取加盟費(fèi)，對(duì)裝修和收銀軟件等也做“撮合”，靠著五個(gè)人做到了一月五六十萬(wàn)的收益。

    至于為什么做加盟，唐光亮給出的答案是——通過(guò)做品牌，能夠從供應(yīng)商那里拿到更低的價(jià)格。

    在這之后，唐光亮又做了新高橋便利店，做B2B供應(yīng)鏈，對(duì)外宣傳是“將批發(fā)大市場(chǎng)搬到了互聯(lián)網(wǎng)”——其名字的原因是，中南地區(qū)最大的批發(fā)市場(chǎng)叫高橋大市場(chǎng)。

    這也是阿里零售通賦能夫妻老婆店的原因。把零散夫妻老婆店的進(jìn)貨需求進(jìn)行數(shù)字化、集中化，從而形成對(duì)于品牌商的溢價(jià)能力。

    葛昕告訴鋅財(cái)經(jīng)：“從進(jìn)貨角度來(lái)看，天貓小店相當(dāng)于是供應(yīng)鏈的賦能，從豐富商品結(jié)構(gòu)，到一站式進(jìn)貨。”

    事實(shí)上，難以成型的供應(yīng)鏈，耗費(fèi)巨大心血的倉(cāng)儲(chǔ)，直接把地域性便利店圈得更深。已經(jīng)在長(zhǎng)沙開(kāi)出超過(guò)70家門(mén)店的珊珊便利店，也因此不敢把觸角向外伸展。

    在洪洋看來(lái)，便利店的布局必須是在區(qū)域內(nèi)集中開(kāi)店，這個(gè)結(jié)果是由成本、人員培養(yǎng)來(lái)決定的。只有在一個(gè)區(qū)域內(nèi)密集地開(kāi)店，持續(xù)地經(jīng)營(yíng)，才能夠打出品牌效應(yīng)，獲取到顧客認(rèn)可。

    《2018中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》指出，中國(guó)80%以上的便利店毛利不到30%；62%的便利店直營(yíng)凈利潤(rùn)率不到2%，在2%到4%區(qū)間的占16%，只有23%的便利店直營(yíng)凈利潤(rùn)率大于等于4%。

    “一旦開(kāi)一個(gè)新的區(qū)域，一般來(lái)講，至少要開(kāi)50家店以上才可以。因?yàn)楸憷�店是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅僅是開(kāi)一個(gè)店那么簡(jiǎn)單，后臺(tái)、中臺(tái)、供應(yīng)鏈、管控能力，都需要達(dá)到一定的水準(zhǔn)，才能夠保證經(jīng)營(yíng)質(zhì)量不至于太差，導(dǎo)致虧損。”洪洋對(duì)鋅財(cái)經(jīng)表示。

    松散，被地域性便利店玩家總結(jié)為死穴。

    2014年，拿著紅杉資本的5500萬(wàn)元A輪融資入場(chǎng)的Today也并未“全面開(kāi)花”。Today創(chuàng)始人宋迎春在采訪中表示，“應(yīng)該先深耕一個(gè)地方，把它做透。”

    蘇寧小店的激進(jìn)或許正在對(duì)行業(yè)形成教訓(xùn)，直接以開(kāi)設(shè)直營(yíng)店的方式進(jìn)軍便利店市場(chǎng)的蘇寧小店，計(jì)劃在2019年完成1.5萬(wàn)家門(mén)店的擴(kuò)張。然而，根據(jù)2018年10月蘇寧易購(gòu)發(fā)布的公告，2017年度及2018年1-7月間，蘇寧小店共虧損近3億元。其在公告中稱，因迅速擴(kuò)張門(mén)店需要的高投入而產(chǎn)生了階段性虧損。

    蘇寧小店的“流血”何時(shí)能夠止住還是個(gè)未知數(shù)。

    阿里會(huì)不會(huì)開(kāi)天貓小店直營(yíng)便利店？

    葛昕告訴鋅財(cái)經(jīng)，“除非有一天，我們真的能理清楚加盟的和非加盟、直營(yíng)的和非直營(yíng)的之間的關(guān)系，我們才可能會(huì)采取多條腿走路。今天我們還是一個(gè)平臺(tái)角色，希望賦能夫妻老婆店。”

    便利店下沉所面臨的坑，巨頭也不會(huì)例外，同樣在踩坑，同樣得排坑。