商業地產數字化轉型，是企業面向未來的戰略開始，技術只是難題的一部分。很多從業者已經發現，頂層設計與組織架構在數字化進程中更為關鍵。 

    與此同時，商業地產數字化轉型還有一類“暗礁”容易被忽視：文化沖突。

    全面數字化的企業，工作方式和企業文化和過去傳統企業大不相同。

    傳統地產類企業往往是資源導向，業務決策流程通常也是自上而下。但數字化的底層邏輯是洞察客戶需求，從客戶需求和市場需求出發去指導決策，這一業務流程邏輯是自下而上的。

    “一個數字化主導的企業，需要細致地洞察客戶需求，而理解和接觸客戶的人都在最一線。數字化企業的文化氛圍和傳統型商業地產企業的文化氛圍是不同的。”RET睿意德董事索珊說，數字化企業特性是圍繞客戶第一，圍繞解決問題和目標導向的簡單文化，“客戶第一不是奉命于客戶，而是用客戶的視角去思考。”數字化企業特性是圍繞客戶第一，解決問題和目標導向的簡單文化，客戶第一不是奉命于客戶，而是用客戶的視角去思考數字化企業特性是圍繞客戶第一，解決問題和目標導向的簡單文化，客戶第一不是奉命于客戶，而是用客戶的視角去思考。

    商業地產公司做數字化轉型，最大的難度之一，就是解決文化沖突。

    文化氛圍是企業在多年經營中沉淀下來的，特別是成熟穩定的大型企業，改變文化氛圍就好像要改變一個成年人的脾氣、性格，實施起來有一定困難，比改變單個具體業務、增加一個團隊要更加復雜。

    想做到數字化創新、實現數字化轉型，就要把傳統企業和數字化企業之間的文化差異考慮清楚。

    其一，激發企業內部的創新力，營造創新環境。    

    企業數字化轉型，就像是一場“數字化創業”，需要內部保持創新能力與突破能力。而這種蓬勃的“創業感”與傳統地產企業的氛圍有所不同。

    很多互聯網公司擔心自己的創新能力不足，為激發內部創新力做了特別多的努力。比如把公司的一些承擔創新職能的部門拆分到具有創業氛圍的辦公空間，制定與過去不同的考核體系。

    其二，自上而下提高學習力，不斷吸收新理念。    

    數字化轉型意味著要向傳統經營模式發起挑戰，向未知領域發起挑戰，向先有認知發起挑戰。從決策者到一線執行者，都是一個再學習、再創造的過程，需要企業自上而下保持學習力，吸收新理念、新認知。

    “特別是企業主導數字化轉型的管理層，需要帶頭學習有關數字化的知識，必要時發起內部討論，主動迭代認知，才能保證轉型過程中讓企業保持一個認知趨同、形同一致、不斷向前的姿態。”RET睿意德董事索珊說。

    其三，提升企業反應力，加快感知、決策、執行速度。    

    數字化轉型解決的一個重大難題就是企業效率問題。而 “快速反應力”就是數字化企業與傳統企業的一個顯著文化差異。

    在數字化轉型與創新過程中，內部迭代、進化勢不可擋。企業內部需要培養一套能力，讓自身在數字化過程中能夠迅速響應、決策、執行。

    在過往的實踐中，有的商業地產企業因為自身體量龐大，每一個決策都涉及廣泛，因而審批、決策過程相對謹慎。當數字化工具捕捉到某種客戶需求，如果按照傳統企業的節奏，一套審批、執行流程需要幾個月時間，當真正落地時，需求可能已經發生了變化，數字化轉型也就失去了意義。

企業反應力大致可分為三個部分：感知、決策、執行。    

    數字化感知能力，指的是企業通過數字化工具發現并捕捉市場環境與客戶需求的能力。

    數字化決策能力，是企業在捕捉需求后，從頂層設計出發，快速做出最佳決策的能力，不僅在于重大決策，更在于具體業務流程中引入決策支持工具，甚至實現自動化決策。

    數字化執行能力，是快速高效實施計劃的能力，在很多大型企業中，文化慣性、左等右靠、不敢擔責、事后質疑等問題，都可能會拖慢行動速度。