近日，有網絡消息稱家樂福將徹底退出中國市場。8月6日家樂福方面對21世紀經濟報道記者做出回復稱，并沒有退出中國，家樂福各門店均正常運行，網傳消息是今年1月23日發布公告，家樂福和騰訊永輝簽署潛在投資協議公告的再次炒作。家樂福方面表示，公司將一直秉承多渠道協同發展戰略。對于此“舊聞”的一再被關注和炒作，表示并不理解。

　　另據家樂福方面透露，在入主“騰訊系”新零售版圖之后，家樂福開展新零售智慧門店方面的嘗試均順利進行。今年5月，家樂福在上海市天山路上開設了首家 “Le Marche”智慧生活零售門店，標志著家樂福開始了數字化轉型的重要一步。該智慧生活零售門店主打餐飲、生鮮、進口商品，是一家微信支付智慧零售旗艦店。8月6日，家樂福方面向21世紀經濟報道記者透露預計本月深圳兩店鋪的智慧門店改造也將順利進行。

　　實際上，今年1月家樂福發布的“家樂福2022”轉型計劃的內容之一也正是增加電子商務投資。根據計劃，家樂福將在未來5年內，把數字投資增加至現在的6倍，達到28億歐元。2022年前，公司在線食品銷售額將達到50億歐元。

　　“被退出”中國市場為假，但是以阿里蘇寧系、騰訊京東系為代表的新零售版圖之爭激戰正酣卻是不爭的事實。實際上，傳言一再炒作也是雙方不斷明爭暗斗的表現。

　　兩派齊進

　　傳統零售過去十年高歌猛進，但同時發展也進入瓶頸期，實體拓展模式有限，在已建立的體系上通過促銷取得增長的模式也有限。傳統零售一時間難以突破固有發展模式。另一方面，電商發展也遇到一定瓶頸。網絡購物消費者數量增長趨于穩定，依靠數量單純增長模式略顯單一。具有資本優勢的電商紛紛入主傳統零售，新零售橫空出世，實現兩者相互賦能。

　　家樂福作為傳統零售極具代表性的企業在新零售站隊中已屬后發。2017年初，阿里完成私有化銀泰。先后簽約了上海百聯集團、入股上海聯華超市、福建新華聯，以及重磅級的入股高鑫零售（大潤發、歐尚）、投資居然之家，迅速完成新零售版圖搭建。2017底12月，騰訊通過正式入股永輝，開始跟隨阿里對線下零售業密集出手。迅速擴充戰場，形成聚集了沃爾瑪、家樂福、紅旗連鎖、中百集團、步步高、美團、每日優鮮、天虹股份的版圖。

　　阿里系新零售梯隊，重視“帝國制”整合，形成體系優勢；騰訊系則傾向于“聯邦制”，給企業本身留有更寬裕自主發展空間。

　　“新零售提出兩年多來，對于其具體的解釋仍各有說辭，概況起來可以理解為利用新的互聯網手段、大數據思維進行傳統零售和電商的融合，實現經營能力的發展。如今阿里、騰訊兩家爭奪的陣營已經形成，且長期內將持續存在，互相競爭。”廣東省商業地產投資協會會長黃文杰對21世紀經濟報道記者表示。

　　“阿里對新零售采取更加深度介入，全方位的干預模式。騰訊更傾向于資本的介入，所有權干預較少。短期來看，阿里系取得的成就以大潤發的新零售轉型之路為代表略勝一籌，但是長期發展趨勢仍然未卜，長期互相競爭將成為主旋律。” 零售領域專家、上海尚益咨詢創始人胡春才向21世紀經濟報道記者表示。

　　兩大巨頭爭奪也成為常見的零售生態形式，像人們此前熟知的可口可樂與百事可樂；麥當勞與肯德基。而對于新零售來說，歸根結底仍是圍繞人、貨、場進行數據化、標準化分析。例如通過對消費者進行大數據分析，獲得精準畫像。標準化嘗試上通過對商品進行盒、個等新量化方式，幫助顧客更好地選購。

　　“人、貨、場三個方面的新零售轉型目前來說阿里略微領先，但是騰訊系也發展順暢，一年左右趕上不成問題。新零售爭奪中，效率是根本，以更低的成本、更短的時間實現商品數字化信息化，挖掘出更高的效率。‘人’的層面通過對顧客消費行為的洞察跟蹤，進行畫像，精準營銷。供應鏈方面則通過賣場內部數字化。各個環節相互呼應。”胡春才表示。

　　零售之變

　　傳統零售謀求數字化轉型由來已久。“以實體零售取得巨大成就的大潤發為例，曾嘗試自己做第三極，自主進行新零售轉型，但最終還是以失敗告終。源于傳統零售領域馬太效應極大的特征。零售物理成本高，價格差異造成的差異遠不如電商的影響大。實體店切入電商具有較大難度。而反向，具有強大資本力量的互聯網電商更具有反向切入的能力。而目前來看新零售的發展也切實取得了一定發展。”胡春才說道。

　　舉例來看，盒馬的坪效高于傳統零售4-5倍，完成三公里的輻射范圍，補充傳統零售輻射范圍。“零售最重要的實體節點，傳統零售基本已經占據。這些已經成為新零售實現業務增長的實踐以及業務基礎。在原有成型的零售途徑基礎上。新布局每4000-6000平方米的店鋪，縮短核心輻射范圍有別于過去十年已經發展起來的上萬平大店方式，成為過往大店的補充。”黃文杰分析道，“就如同航母需要配合戰斗艦、巡航艦艇形成體系，類似航母集群。零售店鋪也分大小，現階段新零售領域的補充更集中地體現在‘中型艦艇’的發展，未來輻射范圍更小至500-1000米，占地面積更小的便利店、小型超市也會成為主戰場。”

　　值得注意的是，支付寶擅長數據分析，深挖，可有效推送針對消費者的商品信息，從而達到提升店鋪效益，延展客戶群體和交易額的效用，從而提升新零售的購物體驗。

　　另一方面，新零售的坪效優勢使得租金承受力相對提高，受到業主歡迎。使得選址上也與傳統零售拉開差距。

　　除了在坪效、輻射范圍、規模、選址方面帶來改變，新零售在供應鏈層面也帶來新鮮血液。

　　一定程度上通過對行業的重新構建，新零售使得商超從以往依賴供應商的發展困境中走出，形成成體系的物流配送。“從某種意義上來說，成體系供應鏈重整，具有更集中的特點，如此看來，傳統零售的競爭對手逐步可能走向融合。”

　　除此之外，供應鏈數字化、標準化、個性化程度提高，轉向銷售便利性也成為一大特征。“分級包裝、標準化程度變高，供應商也面臨來自產品設計，組裝，規格，量等方面的新挑戰。一個簡單的例子，以往商超銷售牛奶以500ml、1000ml為主流力圖適應更多單個人或者家庭需求，而隨著新零售實踐的深入，例如750ml包裝的牛奶鋪貨也逐漸增多，旨在解決圍繞不同消費者消費特征，實現數字化管理的需求。可以理解為零售由生產便利性變為銷售便利性導向的轉變。”胡春才說道。