四、突出重點，做強生鮮、食品

    上述企業幾乎無一例外地將生鮮、食品列為優先發展的計劃。

    如家樂福從去年開始嘗試“廚房進賣場”模式，在武漢、徐州、沈陽、天津、北京、深圳等地門店創設“極鮮工坊”，通過提供個性化服務滿足多元化需求。

    高鑫零售業績報告明確提出，會花更多時間在生鮮及快消品領域，并希望能成為食品零售專家。拉動高鑫零售門店數字化轉型的淘鮮達項目，其產品也主要涵蓋生鮮食品及快消品。

    京東7Fresh也以生鮮為主打，與京東線上生鮮共同構建全渠道、多業態、多觸點的“大生鮮”，致力于實現全渠道消費場景覆蓋。

    為什么超市企業紛紛重新對焦、“圍攻”生鮮、食品？據說這是一個6萬億規模的超級大市場，也是高頻剛需、黏性最強、吸客引流的不二利器。不管零售如何變化、消費怎樣變革，“吃”都是一個永恒的優先課題。

    包括生鮮在內的食品重要性在便利店領域得到了淋漓盡致的體現，便利店的食品結構甚至與營收業績緊密相關，日本3大便利店中，食品占比最高的羅森達到90%，7-11食品占比70%，最低的全家也近60%，A股上市便利店公司紅旗連鎖食品占比也超過50%。據了解，食品的毛利率普遍高于非食，日本3大便利店毛利率都在30%以上。

    但同時，生鮮、食品也是各路資本、各種零售形態進入最踴躍、爭奪最激烈的領域之一，生鮮電商、社區團購、各種O2O店不斷蠶食份額，搶奪客流。近日有消息稱，亞馬遜準備在美國各地開設新型生鮮連鎖超市，首期目標就有數十店之多。美團買菜APP也已上線，主打高頻次、低客單生鮮消費場景。叮咚買菜在上海設置了200多個前置倉，每日線上流量突破15萬，日流量、客單價逼近盒馬，日前又“入侵”杭州。

    可以說，生鮮、食品是超市的生命線、護城河，是不容丟失的主陣地。零售專家顧國建認為，生鮮是一個很難形成一家獨大的市場，存量超市還大有可為，關鍵是要不斷導入、增強互聯網思維，不斷創新變革，以新思維、新零售激活存量資產的價值。

    五、回歸主航道，落實精細化運營

    家樂福的轉型計劃就包括了未來5年集團裁員2400人、節省成本20億歐元等內容。永輝超市去年底宣布將云超一、二集群合并，對永輝云創股權進行調整，并重組公司董事會，一系列組織架構、股權結構調整，就是要為公司轉型創新、加快發展提供保障。

    盒馬鮮生明確將精細化運營置于“瘋狂開店”之上。盒馬CEO侯毅認為，新零售更提倡健康消費、提供最好的商品和服務。盒馬精細化運營的主要手段包括，以大數據精準畫像，基于不同的話題和偏好，定制引導消費的產品，提供有針對性的商品和服務、精準營銷，通過強化供應鏈建設、食安追溯體系保障品質、降低成本，讓消費者獲得更多選擇、更便宜、更便捷的產品和服務。此外，盒馬還考慮推進本地化、以更接地氣的模式服務消費者。

    跟供應鏈建設一樣，精細化運營、管理也是商超企業必備的基本功，尤其在當前的轉型變革期，隨著大量新模式、新技術、新業態的涌現，企業急需調整組織架構、規范業務流程、優化激勵體系，激發轉型調整紅利的持續釋放，同時也需要開源節流、節支降耗、科學控制成本，增加企業盈利能力——這才是高質量發展的真正內涵。