在十大戰區內占領、鞏固頭部優勢，是永輝下一階段的戰略重點。其中一些進駐時間較晚，需面對當地龍頭、推動新舊更迭的重點省區，或將上演一系列并購、整合大戲。

　　獲悉，永輝自2018年開始與江西旺中旺接洽，意圖并購后者，以此加速在江西市場內打開局面。雙方目前應處于磋商議價階段，而旺中旺在當地開出的60多家門店資源及供應鏈基礎是其重要籌碼。

　　據知情人士透露，旺中旺的“賣點”在于深耕江西市場20余年，且門店多位于省會南昌，占據著相對成熟的點位資源及客群基礎；其超市板塊涵蓋綜超、標超、便利店三種業態，年均銷售15億元左右，生鮮銷售占比約為50%，具有強化生鮮屬性、緊跟消費趨勢的早期基因；尤其是旺中旺近年來引入了一批原永輝經理人團隊加入后，在營運標準、生鮮經營理念等方面均有所提升。

　　對于永輝來說，江西市場是2017年才開發的新進省區，目前僅開出9家門店。這既是一個急需擴大市場占有率的戰略要地，關系到與安徽省同屬的第八戰區未來將如何發展。同時，當前相對較低的業績貢獻比，也意味著江西省區有可能成為未來帶動增長的價值洼地。

　　考慮到時間成本、成熟點位缺失、當地資源調動等因素，并購區域巨頭即成為永輝選擇。這實際上也符合永輝的頂層戰略導向，即兼顧橫向擴張與縱向下沉，例如在武漢要約收購中百、在珠三角聯合百佳開出“百佳永輝”、在四川入股紅旗連鎖等舉動，都是其攜資本之力展開合縱連橫的結果體現。

　　而江西省也在這一番新舊更迭中展示出其特有的資源優勢。例如江西省委、省政府先后出臺了《關于深入實施“互聯網+流通”行動計劃加快線上線下互動發展的實施意見》等文件，鼓勵線上線下優勢企業通過戰略合作、交叉持股、并購重組等多種形式整合市場資源，培育線上線下融合發展的新型市場主體。

　　諸多因素影響之下，永輝的并購戰略可謂愈加強勢。這不僅關系到永輝未來能否在全國范圍內掌握話語權，也意味著市場競爭更加充分之時，一些本土企業將會走出一條從區域內整合到跨省份并購，繼而發展到全國連鎖的新興路經。

　　地頭蛇求變

　　過江龍為何接招

　　當前，國內真正能夠涉足全國省份，發展為大型連鎖的零售企業數量不多，難點便是過江龍遇上地頭蛇往往不占優勢，其中包含著外來企業熟悉當地市場、籠絡區域客群以及爭奪優勢商圈及點位等諸多關卡。

　　但在江西市場中，因為缺少一家具有絕對話語權的“地頭蛇”企業，反而為永輝等外來零售商打開了窗口。例如江西省工商聯發布的《2018江西民營企業100強》顯示，上榜零售企業僅有九江聯盛一家，且門店多位于九江市及周邊縣域。

　　也就是說，南昌作為省會城市，缺少年度營收總量在20億元以上的本土龍頭。這使得成立于1993年的旺中旺超市從中吸引業界關注，它雖然體量規模相對不大，但在聚集當地消費者、占位成熟商圈等方面具有先發優勢。

　　據了解，旺中旺目前有60多家門店，在南昌市內具有一定優勢。其中生鮮屬于旺中旺的強勢品類，年均銷售在7億元左右，旗下生活超市則定位為社區業態，是旺中旺近年來布局的重點，據知情人士透露，旺中旺于2018年左右挖來一支出身于永輝超市的職業經理人團隊，希望在生鮮經營、運營管理等方面強化競爭力。

　　但作為傳統零售企業，旺中旺在團隊、業態等方面的新舊交替方面并不順暢�！巴�中旺的股東分紅制激勵模式，對于企業中層及以上干部適用，在前期能夠激發公司核心骨干的技能及組織能力、執行能力，但在當下來看，這就成為旺中旺的一大痛點，即管理人員老齡化，且大多是跟隨老板創業的老股東，難以融入新鮮血液，且在理念與硬件、系統提升等方面具有短板�！币晃唤咏�旺中旺的零售高管向分析稱。

　　而催化旺中旺與永輝接洽并購的因素則十分微妙，新興社區零售品牌誼品生鮮或在其中扮演重要角色。

　　據了解到，誼品生鮮于2018年11月底設立南昌大區并入駐南昌，規劃于2019年在南昌開店70家，這已經超過了旺中旺布局20余年后積累的門店數量，而永輝目前在江西區域也僅有9家門店。

　　“旺中旺也注意到誼品生鮮了，它想賣給永輝，讓永輝去和誼品生鮮正面打�！币晃荒喜�本地零售企業高管透露稱。

　　對于永輝來說，計劃并購旺中旺主要是看重其門店網絡及本地化資源，以此彌補進入市場較晚而喪失的機會點，在短時間內迅速切入南昌及江西市場。而“并購”這種外延式擴張模式，也被永輝超市創始人張軒松屢次提及，屬于其慣用路徑。

　　張軒松曾表示，“前兩年零售行業同質化、不顧商圈劃分開店等無序的競爭，是導致目前行業盈利下滑的主要因素。為此行業并購必定會大幅加快，這對永輝是很好的機遇。永輝并購、整合策略會優先考慮在核心區進行，由小到大。在可消化的條件下進行合適的并購，可以快速達到協同效應和規模效應�！�

　　對比來看，旺中旺超市便是南昌區域能夠與永輝快速協同的優質標的。二者在業態重心方面趨于一致，皆是以生鮮為重，旺中旺也在當地搭建有占地面積數千平方米的生鮮配送倉儲基地。

　　而旺中旺更有可能幫助永輝對接當地政府資源，在迎合政府主張的同時加速發展。例如江西省商務廳近期發布的相關文件表示，“我省將支持商貿企業跨區域兼并、重組、整合資源、加快品牌建設、培育年銷售額超過50億元的大型商貿龍頭企業4至5家�！�

　　同時，永輝未來將會重點發力“永輝MINI”、永輝生活等社區店業態，旺中旺門店所在的南昌老城區具有豐富的消費者資源。結合南昌市目前推動社區業態發展的上層導向來看，這或將成為永輝在江西市場站穩腳跟的機會點。

　　整合并購成大勢所趨

　　實現“全國連鎖”新路徑

　　作為確立十大戰區后踐行的最新戰略，縱向下沉與橫向并購是永輝持續落地的兩大方法論。如果說前者代表了永輝在搭建門店網絡方面的努力，那后者便是永輝對于行業大勢的積極反應，并持續加速的核心賽道。尤其是進入2018年后，不少區域零售企業將發力“并購”作為戰略方向。

　　據清科研究中心發布《2018年中國零售業并購發展研究報告》顯示，2010年至2018年上半年我國零售企業并購案例數呈現上升趨勢，與中國并購市場整體趨勢基本一致。而類似于永輝與麥德龍中國初步溝通、物美集團接收華潤萬家北京部分門店、家家悅接收華潤萬家山東部分門店等案例，則是近期吸引業界關注的重點事件。

　　原因是，此前多由阿里、騰訊等互聯網巨頭、資本機構等方面主導的并購模式，正逐漸向區域零售企業主導過渡。而本土零售企業對于投資回報比等要素的重視，則推動著他們借并購、整合等手段，走出一條新興的“全國連鎖”之道。

　　這首先體現在區域內企業整合上，例如總部位于麗水市縉云縣的萬客緣超市就探索出一種通過并購來整合周邊縣域零售商的擴張模式。萬客緣董事長趙葛斌曾表示，“萬客緣目前有90多家門店，年銷售額7億元，其中一半的銷售來自并購企業�！�

　　對于被并購方來說，這實際上也是他們尋求利益最大化的有效途徑。例如江浙某縣一家門店面積2000平方米左右的本土超市，年銷售額1000萬元左右，經營狀況最佳時可將一年凈利潤做到50萬元。但隨著競爭壓力增大，經營理念不適應當下市場，該超市被收購時僅能勉強維持盈虧平衡。

　　當時，收購方拿下了該超市70%股權，剩余30%留給原超市創始人，雙方按照7：3的比例投入300萬元對超市進行升級改造。改造之后的門店業績和利潤有了顯著提升�！罢�改第一年，這家公司原來的老板分紅30萬元，第二年，分紅達到了80萬元，已經超過其此前做到的最大盈利水平�！笔召彿奖硎�。

　　對于一些區域龍頭零售商來說，實現增長是其發動并購的主要目標。而并購也成為企業開辟新業務、擴展產品線、取得新客戶和進入新地域的最有力手段。

　　利群集團董事局主席、利群商業集團董事長徐恭藻表示，“受益于2018年下半年重開樂天瑪特門店帶來的營業流水，利群將保持營業額、利潤雙位數增長�！倍�利群集團2018年半年度業績快報亦披露其上半年營業收入6.2億元，同比增長4.79%。營業利潤3.6億元，增長達31.3%。

　　隨著利群商業全面改造融合原樂天瑪特門店，其操作邏輯將成為利群商業未來進行股權收購的改造樣板。利群商業下一步主要以并購模式拓展全國市場。

　　在此基礎上，實現規模經濟與成本效應則是并購帶來的附加價值。類似資源整合案例在便利店業態中體現的更為明顯。早在2017年前后，天福便利就曾有并購利的便利店、參股惠州好客便利、珠海早八點便利等動作。據了解到，未來，天福便利將有可能繼續通過投資、并購等方式整合便利店上下游，從而提升產業鏈運營效率。

　　當外埠市場增多，本土零售商便走到了能否發展為全國大型連鎖的分界點，整合并購便是其深入區域市場，聯動全國網絡的重要工具。其中以永輝超市新進推出的“戰區制”管理最為明顯。它將已經進駐的24個省區劃為十大戰區，希望借戰區管理，在其劃分區域中樹立“領地”戰略，通過縱向下沉與橫向擴張，提高區域市場滲透率，在點位競爭中占據優勢。

　　相比較此前本土零售企業通過搭建供應鏈，逐步拓省開店的擴張模式，并購模式雖然具備風險，但在資本、互聯網巨頭不斷攪局、消費趨勢快速迭代的情況下，不失為一條快速占位的嘗試路徑。若永輝成功收購江西旺中旺，它在江西市場中的優勢局面或將就此打開。而日后永輝則能夠以此為模版，在新進省區及弱勢區域，展開整合并購。