戰略失靈

    麥德龍為何在中國屢次受挫？

    “其實不光麥德龍，外國零售巨頭們在中國的發展都面臨或多或少的水土不服。”零售電商智庫及百聯咨詢創始人莊帥指出，10年來它們在中國遭遇的主要是外部競爭，有四大原因：1、國美、蘇寧、居然之家、紅星美凱龍等品類殺手的成熟;2、京東、阿里、拼多多等新舊電商的發展壯大;3、中國城市化進程導致的地價上漲;4、綜合業態和創新業態的崛起。據前瞻產業研究院數據顯示，預計到2018年中國的購物中心將超6000家。

    麥德龍中國相關負責人表示，麥德龍在全球擁有超過760家門店，覆蓋35個國家。截至目前，在中國的59個城市開設了96家門店。

    雖然與同期進入中國的沃爾瑪、家樂福相比，20余年間，麥德龍在中國僅僅開出了96家店鋪，還不到前兩者的四分之一，在消費者中的知名度也不如前兩者，但在企業端(B端)麥德龍中國卻又鮮少能遇到競爭對手。僅這一點，便能讓近幾年在To B業務上加速布局的阿里巴巴難以放手，多次伸出橄欖枝，尋求合作。

    “麥德龍的優勢在于，它有足夠多的B端用戶且黏性相對較高，再加上會員制的政策，讓麥德龍在線下也能更清楚客戶的購買習慣以及商品數據。”王曉鋒表示，除此之外，麥德龍的生鮮供應鏈優勢也尤為明顯。

    “雖然對B端黏性較高，但隨著企業政策的調整以及部分公司福利的減少，麥德龍顯然有些疲軟。”莊帥指出，麥德龍在中國媒體關系維護很少、推廣也很少、政府關系維系也很薄弱。這些都直接導致了麥德龍在華業務的不順遂。

    “因為定位，錯失中國機會。”管理學專家畢波表示，對公不對私，與大眾消費市場隔離。麥德龍是針對專業顧客的現購自運(指專業顧客在倉儲式商場內自選商品，以現金支付并取走商品)超市，相比傳統送貨批發商，有即時獲取商品和營業時間更長的優勢。它定位于“有限”的客戶，只對單位、企業法人或者小零售商等工商領域的經營者和群體消費層。

    麥德龍中國主打高端付費會員制，在C端客戶中難以推廣，這導致其主要客群為B端客戶(即中小企業)，而B端生意很難為其帶來爆發式的營收增長。此外，麥德龍還采取了較為保守的市場擴張策略，門店數量十分有限，這令它在中國市場難以打開知名度。

    顯然，受到會員制的限制，麥德龍已經開始調整其銷售策略。

    據麥德龍中國相關負責人介紹稱，麥德龍的業務模式能同時服務于B2B和B2C。未來，麥德龍中國將積極地探索在O2O全渠道零售、食品配送服務、福利禮品三大領域業務的快速增長。

    該負責人稱，一是O2O全渠道零售，主要為C端客戶提供服務。二是FSD食品配送服務，主要為餐廳、酒店及中小型連鎖飯店，食堂等提供專業服務。三是福利禮品業務，為專業客戶提供一站式的福禮解決方案。這三大業務互補性非常好，在麥德龍的同一個商場里就可以同時協同好這三塊業務的發展。

    零售行業專家、新零售內參創始人云陽子表示，以麥德龍一直以來的撤資戰略來看，在合適的時候為中國區尋找一個好的買家更為重要。

    水土不服

    麥德龍中國頻繁“被出售”背后，是麥德龍并不理想的生存現況。

    據2019年公布的麥德龍2018年年度財報來看，2018整個財年，麥德龍集團營業收入高達365.3億歐元，而中國市場的金額僅占到7.3%。

    事實上，這家世界零售百強第三位的歐洲老牌零售批發超市，自2010年開始營收就開始走下坡路。2008年麥德龍營收實現歷史最好的655.29億歐元，之后緩慢下降到2015年的592.16億歐元，但在2016年其營收一度下降63%，至218.70億歐元。

    這也正是麥德龍不斷希望通過重組改善業績的主要原因。據彭博社報道，麥德龍甚至愿意出售其中國業務高達80%的股權給中國合作伙伴，而能否成功交易的關鍵，在于多家潛在買家的價格是否讓其滿意。除了96家門店，出售的標的還包括麥德龍在北京上海等地擁有的多個不動產。

    “目前中國的大賣場正在處于激烈的轉型期，最后無非有三個結果。”云陽子解釋稱，第一是自我轉型，其次是把自己賣掉，最后是尋求合作。

    云陽子強調，盡管麥德龍方面一直在強調不會出售中國區業務，而且為了成為更好的食品供應商，還要加大在中國的發展力度。但當一批批同期進入中國的外資零售商紛紛撤出或尋求賣身時，麥德龍也茫然失措，想要尋求新的發展契機，進軍便利店業務，并在上海開出“合麥家”便利店，可卻總是不得善終;想要實現對中國市場的本土化，借助阿里突圍線上，可線上業務也并沒能給它帶來多少增長空間，麥德龍中國也一度陷入進退兩難的境地。

    為擴張在華業務，2014年，麥德龍對中國市場作出了一個全新的判斷，認為中國零售行業的發展將更加注重小型業態，于是開始試水便利店“合麥家”。麥德龍專為中國市場打造的一個便利店品牌，被列為重點發展同樣選擇從上海開始，還迅速開啟了特許加盟模式。

    但是合麥家門店只開了4家，到2017年，因為門店銷售始終有限，而房屋租金持續上漲，最終僅有的4家門店全部關門。而從提出便利店計劃到全部關門，不足3年時間。

    “目前零售業已經進入了新零售發展時代，傳統實體零售業者必須在電商、實體業態升級方面作轉型。大店成本高且選址難，而中小型緊湊門店則選址靈活化，更有利于零售業者的發展。”莊帥指出。

    “麥德龍是全面被收購還是尋求合作目前還尚未可下定論。”莊帥指出，目前傳統商超各自“擁抱”互聯網巨頭，目前已組成強有力的三大組合:沃爾瑪和京東、大潤發和阿里巴巴、蘇寧和家樂福中國。未來的格局還將可能繼續發生變化。

    如今，麥德龍進入中國超過20年時間，但面對實體經濟環境頹勢和外資公司在華愈加的的“水土不服”，究竟是退出中國還是加快轉型都是一項不小的挑戰。