核心導讀：

　　1.作為家樂福中國掌門人，唐嘉年經歷了哪些？

　　2.家樂福在中國發(fā)展的23年，最終輸在了哪里？

　　3.對于唐嘉年而言，最終選擇離開意味著什么？

　　阿里入股大潤發(fā)之后，大潤發(fā)的董事長黃明端依然在位，甚有繼續(xù)再戰(zhàn)江湖第三春（相對其人生職業(yè)階段而言）的“青春”之氣。

　　蘇寧收購家樂福中國之后，家樂福集團副總裁、大中華區(qū)總裁唐嘉年（Thierry Garnier，中文標準音譯為“蒂埃里·卡尼爾”）同時宣布辭職。

　　這是他來華任職的第7個年頭，也是可預見的最后一年。

　　都是老牌大賣場品牌，都是更大公司資本并購，一個保留了原始管理班底，一個掌舵人立即選擇了離開。這里面的差別，并非兩個并購案例有著“入股（非控股）、收購”之差。關鍵地方，在于大潤發(fā)是看中了阿里的全套互聯網和數字化資源，家樂福看中的是只要能賣掉，要能退出中國市場，即可。

　　上上周，蘇寧出資48億元，收購家樂福中國80%股份。上周（6月27日），唐嘉年正式向家樂福集團提出辭職。

　　據家樂福中國官方給《零售老板內參》的回應，此舉與家樂福中國股權變動無關，唐嘉年將在中國留任至今秋（9月底），按原計劃負責家樂福中國與蘇寧團隊的過渡交接，繼任者任命將隨后公布。

　　同時，英國kingfisher（英國翠豐集團，百安居母公司）6月27日發(fā)布的公告顯示，唐嘉年將被任命為董事會執(zhí)行董事，并接替Véronique Laury擔任翠豐集團首席執(zhí)行官（CEO）。公告還稱，唐嘉年將于秋季加入，并將在倫敦的翠豐集團總部工作。

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　　家樂福與唐嘉年，互相成就

　　作為家樂福中國第四任總裁，也是“賣身”前的最后一任掌權者，唐嘉年自1999年加入家樂福集團，20年的職業(yè)歷程中，從區(qū)域總監(jiān)一路做到亞洲首席執(zhí)行官。

　　可以說在零售領域，唐嘉年與家樂福相互成就。1999年，唐嘉年任職的法國零售集團普美德斯（Promodès）被家樂福集團兼并之后，他就一直效力于這個歐洲第一大、同時也是世界第二大零售商。

　　與普美德斯一起被收入家樂福囊中的，還有旗下食品生鮮超市業(yè)態(tài)“冠軍超市”。2003年，已負責家樂福法國超市多項運營管理部門職能的唐嘉年被任命為法國冠軍超市執(zhí)行總經理。在之后的五年間，他成功地將冠軍超市的形式重塑為家樂福的招牌市場模式，這種形式被推廣至法國的1000家超市，銷售額達130億歐元。

　　由于在法國的成功，冠軍超市的形式也被迅速推廣至全球其他市場，并逐漸成為家樂福三大主力業(yè)態(tài)之一。據公開報道，截至2006年，冠軍超市在全球開店超過2300家，與賣場和折扣店一起占據了家樂福集團總營收的57%。

　　有著冠軍超市的成功案例，2008年，唐嘉年開始負責國際業(yè)務，管理內容包括東南亞、歐洲地區(qū)、印度以及國際合作伙伴項目。

　　這也是唐嘉年走向亞洲和中國市場的起點，由于在海外市場的經驗和業(yè)績表現，2010年，他被集團授予國際新興市場發(fā)展總裁、以及集團執(zhí)行委員會董事的職務。

　　唐嘉年在家樂福集團可謂步步高升，但此時家樂福中國區(qū)已經初現危機。2008年，由于家樂福股東發(fā)表對中國的不當言論，中國國內30個城市爆發(fā)了針對家樂福的抵制運動。更要命的是，這種抵制從消費者的自發(fā)行為開始上升到了政策層面——失去了地方政府的歡迎，家樂福中國的擴張不再順風順水。

　　同一時間的大潤發(fā)，一舉向汶川大地震捐獻5000萬元人民幣的新聞，出現在央視賑災晚會上。

　　自此，家樂福中國的單店銷售開始下滑，并在2009年被大潤發(fā)所全面超越。公開資料顯示，截至2009年，大潤發(fā)121家門店實現銷售收入400億元，店均銷售額高達3.34億，而家樂福店均銷售額只有2.35億元，156家門店銷售收入366億。

　　但此時的家樂福總部仍然沒有意識到問題的嚴重性。2010年，家樂福宣布退出東南亞市場以“集中精力發(fā)展領頭羊市場”的策略之下，中國市場以傲人的經營成長率和EBIT（息稅前利潤）表現，被視作是家樂福集團的未來。

　　在家樂福中國第三任總裁羅國偉升任全球商品總裁后，在海外市場頗有建樹的唐嘉年來到了中國。此時的中國零售市場正面臨翻天覆地的變化，以家樂福為代表的大賣場業(yè)態(tài)受到了電商崛起的強烈沖擊。

　　唐嘉年接手家樂福中國，從一開始就不太被看好。

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　　家樂福兵敗中國，是唐嘉年的錯嗎？

　　2012年，唐嘉年任家樂福亞洲首席執(zhí)行官兼中國首席執(zhí)行官，負責中國大陸及臺灣地區(qū)的350多家門店，唐嘉年要面對的遠不止語言障礙和陌生環(huán)境。

　　大賣場業(yè)績的持續(xù)下滑顯而易見，作為第一批入華的外資零售企業(yè)，隨著實體零售紅利的消退，人工成本高企，門店租金水漲船高，外部又面臨電商的沖擊，關店潮由此開始。

　　在時任家樂福江蘇區(qū)域總經理萬明治的描述下，2012年對于家樂福中國而言是分水嶺無疑。而此時作為家樂福最大對手的沃爾瑪，在與好又多經歷了收購后長達五年的泥沼期之后，正式并表后的門店數和銷售額一舉超越家樂福，并走向盈利。

　　而家樂福的虧損之路才剛剛開始。

　　作為掌舵手的唐嘉年日子并不好過，對于這個被外界評價“親切、氣質好、高情商，智商、非常紳士”的法國人而言，對于中國零售市場的學習和理解并不如學習中文或書法那樣有跡可循。

　　抱著“中國遍地是黃金”的印象走馬上任，唐嘉年對于家樂福中國的“改革”來的晚了一些。

　　在上任7個月后的首次媒體答謝會上，唐嘉年將“加大在華農超對接投入、推出中小企業(yè)扶植計劃、增強食品安全控制”作為近階段最重要的三個計劃。而對于電商的沖擊，唐嘉年的態(tài)度卻是“做好自己的大賣場就行，電商不足為慮”。

　　而家樂福中國真正的“改頭換面”，已經是在2015年。來到中國3年后，唐嘉年已經從零習得一口簡單而流利的中文。

　　2015年春節(jié)剛過，唐嘉年在見過中國238家門店的主管后，提出了對于家樂福中國新的改革策略-——重塑采購和配送體系，將24個城市采購重組為6個采購中心，并對應建成6個物流配送中心；下沉至三四線市場；推出便利店業(yè)態(tài)Carrefour easy；推出電商業(yè)務。

　　以上四點措施也被廣泛認為是家樂福入華20年以來的最大變革。

　　圍繞采購物流系統(tǒng)、數字化、電子商務等方面的改革確實為家樂福中國帶來了改觀，但還是晚了一步。在中國零售市場的風起云涌下，包括家樂福在內的大賣場模式都遭遇了發(fā)展危機，沃爾瑪、大潤發(fā)亦然。

　　家樂福是否撤離中國市場，在傳言與澄清的反復拉扯中，最終在2019年塵埃落定。

　　6月23日，蘇寧易購發(fā)布公告稱，旗下全資子公司蘇寧國際以48億元現金收購家樂福中國80%股份，并表示“在交割后兩年之日起的3個月期間內，轉讓方可以行使售股權向蘇寧國際賣出其屆時持有的全部家樂福中國股份”或“在上述3個月結束之日起的3個月期間內，如果轉讓方未行使售股權，蘇寧國際可以行使購買權發(fā)出通知購買轉讓方屆時持有的全部家樂福中國股份”。

　　這在大部分人看來都是一筆雙贏的買賣，而對就任翠豐集團CEO后，工作重心回歸法國的唐嘉年而言，這意味著他個人職業(yè)生涯中在中國甚至亞洲區(qū)的成就，僅剩公告中“通過復雜的變革計劃領導企業(yè)在競爭激烈且快速變化的零售市場環(huán)境中運營”這樣寥寥數筆。

　　對于一個“中國通”而言，這未嘗不是莫大的遺憾。