大賣場的落魄，有城市化發展和消費需求變化的外因，但更多的則是過去粗放式經營的弊病所致。而Mini店以成本可控、更為靈活的特點遍布了城市的各個角落，與傳統大賣場以及部分超市的萎靡不振形成了鮮明對比。

    不過，Mini店并非能夠單純理解為“門店面積的壓縮”，甚至在商品結構、選址、選品，再到零售業的中后臺，品控等方面都跟大型超市模式有著天壤之別。

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    “小店跟大賣場、便利店一樣，屬于單獨的業態，如果想要跑通挺難的，靠其盈利更難。”一位深耕零售業多年的從業者告訴《靈獸》。

    其實，永輝也好，盒馬也罷，在大賣場完成收割后，轉向社區小店，美名其曰以大賣場為核心，Mini店作為密集布點社區為補充，但從效果來看，Mini店更像是大店的縮小版，如果完全將大店的邏輯運用到小店中，恐怕會舉步維艱。

    首先，從社區商圈的定位看，Mini店圈定的是社區消費者，人員流動量較小，這就需要培養、維護常客資源。同時，衡量門店是否能夠立店的重要基礎，正是這門店一公里范圍內的情況。

    而社區型門店，通常以家庭需求為主，所有的商品構成也必然為了滿足家庭的日常消費需求，從商品結構中，Mini店將會更突出生鮮，生鮮是社區居民中最高頻需求的品類，生鮮的運營能力則是決定品牌生存的根本。

    在Mini店內，永輝和盒馬都在采取大量的散裝生鮮，標品的占比并不多，原因是如果店內僅賣標品，那結果勢必是虧損的，正如北京永輝Mini店隔壁的“標品”超市。

    其次，是選品邏輯。針對Mini門店如何做選品，是考驗零售企業對Mini店理解的深度，選品在Mini店里體現的就是家庭需求結構定位。如何構建一個功能相對齊全，品類寬度、深淺足夠的門店，要擁有對消費者有足夠深的洞察，也要經過長時間的探索和試錯。

    合肥聯家超市總經理盧健告訴《靈獸》，大店更注重前臺，而Mini店則重后臺，且大店與小店的規模和管理上存在巨大的差異化。

    更深層的理解是，Mini店的前臺并沒有太大的差異，經營的品類、陳列方式、用戶體驗、價格都差不多，而中后臺才是Mini店取勝的關鍵，這其中就隱藏在門店背后的規模、團隊、管理、資源、供應鏈等全方位的考驗。

    Mini店以更加精準的定位，更小半徑的輻射范圍，針對性更強的商品結構，成為符合零售發展趨勢的新風口業態，但擺在其面前的難題也不少，從目前來看，那些做好大店的零售企業，并沒有掌握Mini店的特殊差異化，并且將其運用到經營層面。

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    Mini社區生鮮戰場上，廝殺正盛，但在目前的市場階段下，小型連鎖業態也面臨零售業的共同難題，即盈利挑戰。

    擺在Mini店面前的盈利困境，首先來自于房租成本，但好在社區小型店雖然與超市、大賣場等業態相比在選址上相對容易，但是在搶占市場初期仍要面臨高昂的擴張成本。

    據悉，王府井首航在立店時，通過核心商圈居民戶數的調研和來店頻率的關系來計算能到達社區店的客流水平，減去競業客流，一家店的客流水平基本上可以預估。

    當擁有客流、客單數據，基本上門店的銷售額可以預估。再根據以往的運營水平，扣除運營費用，基本可以判斷盈虧平衡點和這個店能否盈利。

    除此之外，前文說到生鮮品類對Mini店的重要性，而社區生鮮面臨著客單價低、損耗高的現狀，數據顯示，社區連鎖品牌的客單價僅為23元，毛利率19.6%，損耗為8%，可以稱之為“薄利”。

    所以Mini店想要實現盈利，前期在供應鏈方面需要大量的投入。背后沒有“靠山”的生鮮社區店背后的采購、物流等方面的支撐成本都很高，尤其是門店數量很少時，很難覆蓋后端的供應鏈、物流成本，這也是永輝、盒馬在完成主要城市的布局后，才邁出了Mini店這一步。

    大賣場的“落魄”是新零售進化的結果，而小業態模式，逐步讓商超企業形成精細化經營的運營體系，不斷挖掘消費者的更多剛需。

    除了自身的困境，Mini店也面臨來自社區生鮮領域玩家的夾擊。

    7月，生鮮傳奇完成數億元B+輪融資；社區生鮮電商平臺呆蘿卜完成6.34億元A輪融資；再往前，誼品生鮮獲得20億元B輪融資。

    僅上半年生鮮社區業態的競爭就尤為激烈，規模化與本土化、大店和Mini店互補結合的新零售業態，正在逐漸替代過去的單一零售業態。

    但好在社區生意看似前景廣闊，但機遇與挑戰并存。永輝和盒馬Mini店通過前期搭建的供應鏈資源和擴張完成的大店，與其形成密集社區業態，以來讓消費者更加便捷而快速地購買商品，收割消費者在更多細分消費場景的需求。

    在未來，中國生鮮零售市場的發展，將是多業態共存的局面，因為每個業態都能獲得特定消費群的青睞，以及擁有某個層面的優勢與經營效率。

    只是，在追求更多滿足消費者細分訴求業態的同時，對零售玩家本身也是更高的考驗。