最殘酷的競爭環境

    曾有電商從業者表示，“中國的電商平臺面對的是全球最復雜的競爭環境：上游供貨商，中國擁有最豐富的中小品牌業態，也有最豐富的制造業生產模式；中游，電商平臺要面對最復雜的配送環境，這包括龐大的國土面積、復雜的地理環境甚至完全不同的民族文化；下游的消費者，在中國電商持之以恒的投入下，消費者們享受的是全球最優秀的服務體驗。”

    在這樣殘酷的形式下，中國的線下線上零售企業都擁有超強的戰斗能力。此前入華的外資連鎖賣場們首先面對的就是全國性、區域性本土賣場強力狙擊，華潤萬家、大潤發、華聯、人人樂、蘇果……更熟悉本土環境的學生們早已把他們的洋教師甩在身后。據市場研究機構凱度消費者指數的最新報告顯示，在2019年二季度“中國城市現代渠道主要零售商市場份額”排名中，高鑫零售以8.2%的市場份額排名第一，其中高鑫零售旗下大潤發的市場份額為7%，之后依次為：華潤萬家6.5%、沃爾瑪4.8%、永輝4.1%、家樂福2.8%。

    外資連鎖賣場中處于領先地位的沃爾瑪選擇了向中國零售企業學習，沃爾瑪中國CEO陳文淵在今年4月曾公開表示，2019年沃爾瑪還會繼續擴大京東到家業務，在京東到家還沒有進駐的地區幫助達達推出京東到家服務。家樂福中國區總裁唐嘉年則公開表示，“中國就是一個零售的實驗室。”

    這就是Costco面對的競爭環境，一群在腥風血雨中廝殺出來的戰斗者，一群在一片廢墟中成長為世界領先的零售業態，智慧門店、人臉支付、無人機配送等新技術運用讓中國早已成為全球零售業的學習范本。

    以Costco最驕傲的會員制模式為例，盡管歐美市場中，會員制已經成為最流行的模式。以亞馬遜為例，市場研究機構CIRP最新研究結果顯示，亞馬遜的會員服務的美國會員數量已經增加到8000萬人。統計機構Statista稱，亞馬遜Prime會員數量在過去兩年里增加了一倍。CIRP稱，Prime會員平均每年在亞馬遜網站上的開支為1300美元，幾乎是非會員用戶的兩倍。Prime會員服務本身的費用為每年99美元或每月10.99美元。據調查，亞馬遜Prime會員的續費率在90%-95%之間。

    但在中國，單純的會員制并不會成為維持爆點的有效手段，陳潔表示，“因為音樂以及優酷等知識付費的普及，會員制在中國年輕的消費群體里面已經越來越普遍，我相信未來會員制會成為一種主流。很多超市當年在開業的時候客流都非常多，其實Costco中國現在的會員數量是可以看的出來的，在未來還要像開業那樣火熱肯定是難以為繼的�！�

    近年來阿里巴巴就一直在推進自己的大會員體系。阿里業務的生態包括以優土視頻、微博、阿里影業、阿里體育等為代表的大文娛體系；以高德、飛豬、口碑、餓了么、盒馬等為代表的本地生活服務體系；以天貓、淘寶為代表的零售體系；而在這三大體系之外，則是底層的四個基礎設施：提供金融支付支撐的螞蟻金服、提供物流核心骨干網的菜鳥、提供營銷體系的阿里媽媽以及核心技術支持的阿里云。

    三大體系中除了零售體系外，大部分阿里巴巴業務來自其上市前收購或投資，這些業務的共同特點是：成熟完整，有自己獨有的會員體系結構。從2017年開始，阿里巴巴將旗下天貓、淘寶會員統一升級為“88會員”，阿里巴巴集團CEO張勇曾表示：“阿里巴巴在近年來拓展到很多新的領域，此次會員升級明確的含義就是阿里巴巴整個經濟生態、經濟體需要統一的會員體系，這是我們努力的目標�！�

    在張璐看來Costco在會員制的執行上要考慮中國的國情，“現在Costco的做法就是把美國的條款復制到國內，包括長時間都可以退貨、會員費隨時返還等。就像當初Uber在中國水土不服一樣，Uber沒有想到在它發行了補貼政策之后，會有司機間刷單等情況嚴重、甚至淘寶上出現專營刷單業務等本地的情況，Uber因此損失嚴重�！�

    從Costco學習什么？

    近年來，越來越多的中國零售公司甚至科技公司從言必稱亞馬遜改成言必稱Costco，這背后的原因自然是其在低毛利前提下實現的業績穩定：經營思路是將利潤讓給消費者，提升用戶粘性和復購率，以高周轉率反向控制上游廠商，然后向消費者收取“中介費”實現最終利潤保障。

    這背后是線下零售業態的不同模式，或追求薄利多銷（如以日用品為主的商超模式）、或追求單品高毛利（如高端生鮮店、成人用品店等），Costco正是前者的極限形式：以Costco近三年財報數字計算可顯示，其存貨年周轉率均在11次到12次之間，這意味著每個月（30天左右）消費者都能夠在Costco看到一批新貨，與之相對應的沃爾瑪周轉率則在17次至18次左右（45天）。在毛利率方面，Costco近五年的毛利率平均值僅為11.01%，而國內線下零售的毛利率在20%左右。Costco擁有極高的用戶粘性：2017財年，每個付費會員在Costco的年度消費是2554美元，每個月是213美元；2美國市場Costco會員續費率是90%，加拿大是87%。

    但對于中國的零售業態來說，僅僅學習這種薄利多銷+會員費的模式是遠遠不夠的，在美國亞馬遜就已經以會員模式逐步搶走以Costco、山姆會員店為代表的傳統倉儲會員商超付費用戶，未來，這一擠壓的效率可能還會持續放大。

    已經處于全球領先地位的中國零售企業不應該僅僅學習Costco高性價比、會員付費的表象，正如當年以家樂福為代表的外資連鎖賣場帶來的不僅僅是能看到的海量商品和高性價比，而是大賣場模式、進場費模式、返點模式，甚至具體的品類管理、動線設計、貨架管理等完全的現今管理形態。

    Costco能夠取得成功的還有背后高效的管理能力、品質的選擇與控制能力，目前Costco的SKU大概在4000個左右，與盒馬類似，比便利店7-11也相差無幾。名創優品創始人葉國富昨夜發文稱，驚訝于“Costco極致的供應鏈效率、極致的選品、極致的定價策略，以及在消費者中極致的口碑”，“Costco一般只有2-3個品牌，而且都是直接向廠家定制的大包裝。SKU少，價格帶窄，既節約了顧客挑選比價的時間，也便于庫存管理，再加上大規模采購可以壓縮進貨價，最后讓消費者以更低的價格買到更多。用更少的人手，更快的周轉，更低的毛利，為消費者提供最具性價比的商品，這就是Costco的效率�！�

    葉國富進一步表示，“零售是一個彎腰撿鋼镚的行業，這個行業存在了幾千年，發展到今天已經高度透明，早已沒什么秘密可言，大家都爭奪薄如刀片的利潤，比拼到最后，無非是看誰的效率更高�！�

    無論Costco首日的火爆能否延續，這些才是中國零售企業應該從Costco這個導師身上學到的最重要特質。