1995年，家樂福作為最早一批進入中國大陸的零售商，正好趕上了中國消費升級的浪潮并順利成為中國超市之王，但在今年卻賣身蘇寧黯然離場；

　　2016年，以阿里、騰訊、蘇寧為首的一大批中國企業(yè)攜帶新零售、智慧零售、無界零售等概念在中國零售行業(yè)掀起了“新零售”之風(fēng)。

　　此后新零售像雨后春筍般冒了出來，但3年后的今天關(guān)于新零售的概念都趨于平靜。

　　上月末，倉儲會員制商店Costco在中國零售行業(yè)送走部分傳統(tǒng)商超與新零售熱后“粉墨登場”。Costco在上海開店一日，就因中國用戶的“熱情”而被迫采取限流措施(每天2000人)，事后Costco股價兩天狂漲560億人民幣，且三天內(nèi)會員注冊人數(shù)也超過10萬，Costco的開門紅將會員經(jīng)濟推到中國零售行業(yè)的幕前。

　　談到會員經(jīng)濟，就不得不提另外一家在中國耕耘23年的倉儲會員制商店——山姆會員店。其官方給出的數(shù)據(jù)顯示，截止2018年11月，山姆會員店在中國的注冊會員已經(jīng)超220萬。Costco開店上海閔行，揭開了會員經(jīng)濟在中國零售行業(yè)的“楚漢之爭”。

　　山姆會員店VS Costco：會員經(jīng)濟模式的角力

　　面對來勢洶洶的Costco，外界普遍對山姆會員店表示擔(dān)憂。那么未來中國零售行業(yè)會員經(jīng)濟是走高端路線的山姆會員店繼續(xù)引領(lǐng)潮流，還是以普惠路線的Costco后來居上，成為會員經(jīng)濟的代名詞呢？在尋找答案之前，我們必須得從多個層面詳細(xì)分析兩者的差異。

　　用戶層面：新中產(chǎn)VS輕中產(chǎn)

　　用戶是商業(yè)的核心要素之一，用戶規(guī)模、潛在用戶、用戶客單價等因素都能較為真實的反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況，這就好比士兵的體重、身高關(guān)系到軍隊的戰(zhàn)斗力一樣。

　　山姆會員店：沃爾瑪于1983年推出的高端會員制商店，在1996年正式進入中國市場，至今已有23年歷史。山姆會員店官方數(shù)據(jù)顯示，目前山姆會員店在中國注冊會員超220萬(全球注冊會員超5000萬)。

　　從山姆會員店的歷史發(fā)展來看，其會員增速較低。目前，山姆會員店經(jīng)過23年的發(fā)展會員數(shù)才為220萬，不及在全球會員數(shù)的十分之一。山姆會員店在中國會員增速慢的主要原因與它的用戶定位為新中產(chǎn)人群有關(guān)，比較20年前的中國新中產(chǎn)人群規(guī)模還較少。

　　但是山姆會員店在中國仍有規(guī)模不小的潛在用戶。隨著中國中新中產(chǎn)(人均年收入21萬)階層規(guī)模的激增(胡潤發(fā)布的《2018在中國新中產(chǎn)圈層白皮書》顯示中國2018年新中產(chǎn)規(guī)模達到了3321萬戶，約1.1億人)，山姆會員店在中國具有足夠規(guī)模的新中產(chǎn)人群。

　　此外，山姆會員店的會員忠誠度也較高。山姆會員店給出的數(shù)據(jù)顯示，山姆會員店年費為260元的普通會員續(xù)卡率約為70%，而年費為680元的“卓越會籍”的會員續(xù)卡率在80%左右。

數(shù)據(jù)來源：艾瑞咨詢

　　Costco：Costco成立于1976年，目前是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，其在全球共有9430萬注冊會員(2018年數(shù)據(jù))。而據(jù)北京商報消息稱，Costco登陸上海短短三日，其注冊會員規(guī)模就突破10萬大關(guān)。

　　Costco在中國短短3天便收獲10萬“粉絲”，與Costco的用戶定位也有著密切關(guān)系。Costco自成立之初就走高性價比路線，其用戶也多為美國的普通群眾，按中美兩國居民收入差距來看，Costco在中國的用戶定位就是輕中產(chǎn)(人均年收入13萬)。

　　艾瑞咨詢發(fā)布的《2018年中國輕中產(chǎn)人群研究報告》預(yù)測，到2020年中國輕中產(chǎn)規(guī)模將達到3.5億人，足夠的輕中產(chǎn)為Costco未來用戶增長提供了廣闊的空間。

數(shù)據(jù)來源：艾瑞咨詢

　　由于Costco進入中國市場不久，在用戶粘性方面暫時還沒有具體數(shù)據(jù)，但從Costco在歐美等地區(qū)的相關(guān)數(shù)據(jù)可為Costco在中國的會員粘性提供參考。

　　騰訊云社區(qū)消息顯示，Costco在全球平均會員續(xù)費率高達91%，表明用戶對Costco的粘性較高。

　　通過對比可以看到，山姆會員店與Costco由于用戶定位的原因，在用戶層面的表現(xiàn)也各不相同，現(xiàn)在看來Costco在用戶層面相對更有優(yōu)勢。

　　在潛在用戶方面，由于Costco面向的輕中產(chǎn)群體，因此它在中國潛在用戶規(guī)模遠(yuǎn)高于山姆會員店;而在用戶粘性方面，Costco 91%的續(xù)費率遠(yuǎn)高于山姆會員店80%的續(xù)費率。

　　服務(wù)層面：面面俱到VS點面結(jié)合

　　影響企業(yè)經(jīng)營的因素有很多，在沒有服務(wù)時用戶們看價格，在價格差別不大的情況下用戶往往選擇服務(wù)更好的企業(yè)。山姆會員店與Costco在商品價格上大體沒差(除開店活動外)，因此服務(wù)就成為兩者比拼的對象。

　　山姆會員店：用戶定位于新中產(chǎn)的山姆會員店，在服務(wù)上考慮較為面面俱到。在“硬”服務(wù)上，山姆會員店為用戶提供了超1700個車位(北上等地區(qū)車位數(shù)2000+)，能夠最大限度的滿足會員的停車需求；

　　另外為用戶提供了超4500個SKU，盡量減少用戶挑選的所花的時間與精力。此外，店面面積普遍在20000㎡的山姆會員店還提供了足夠空間的會員休息娛樂的場所，例如咖啡廳、親子游樂園等。

　　在“軟”服務(wù)上，山姆會員店時不時的為會員提供試吃試用服務(wù)，其有數(shù)據(jù)顯示山姆會員店每月送出50萬份試吃和試用商品，基本上是每4個會員都享受到了這種服務(wù)；

　　并且山姆會員店與京東到家與達達開展了物流服務(wù)，支持同城一小時送貨上門與購滿2000元48小時免費配送服務(wù)。最后說的是山姆會員店的售后服務(wù)，目前僅提供15天內(nèi)未破壞包裝的退換貨服務(wù)，但會對長期不活躍的會員會進行主動退還會員費。

　　Costco：定位更為普惠的Costco，在服務(wù)上則更加注重“點面結(jié)合”。在“硬”服務(wù)上Costco與主流倉儲會員點類似，該有的服務(wù)一個不落。

　　Costco在上海也會員提供了1300個停車位(最大的Costco)，基本上能夠滿足日常用戶的停車需求(活動時滿足不了)；并且Costco在減少用戶挑選商品的時間和精力上更進一步，其店的SKU差不多在3500-3800之間。

　　在“軟”服務(wù)上，Costco的服務(wù)就比較激進了。這主要體現(xiàn)在其售后規(guī)則上，Costco的售后服務(wù)除珠寶外，大多數(shù)商品都支持不限期、無條件退貨。另外會員在會員期內(nèi)可主動注銷會員卡，并且全額返還會員費(目前已有大批會員排隊退卡)。

數(shù)據(jù)來源：Costco臺灣官網(wǎng)

　　整體來說，山姆會員店在服務(wù)層面較Costco有著更大的優(yōu)勢。無論是提供的車位數(shù)、休息娛樂空間等“硬”服務(wù)，還是試吃試用、1小時同城配送、48小時免費配送等“軟”服務(wù)都更周到細(xì)致。唯一美中不足的就是山姆會員店的售后服務(wù)較Costco稍遜一籌，這一回合山姆會員店優(yōu)勢更大。

　　運營層面：深本土化VS淺本土化

　　從公開的資料與實際體驗來看，山姆會員店與Costco在中國的運營層面也存在較大差異。

　　山姆會員店：深耕中國市場23年之久的山姆會員店在中國采取了更為激進的本土化運營策略。一方面，山姆會員店向中國的盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮等新零售企業(yè)學(xué)習(xí)“前置倉+即時配送”的運營模式，用來提升會員們的購物體驗與門店服務(wù)半徑；

　　另一方面，山姆會員店也在積極適應(yīng)中國用戶網(wǎng)購的習(xí)慣，早在2010年就向深圳用戶推行了網(wǎng)上商城，后又向全國會員開放山姆會員網(wǎng)上商城。不僅如此，山姆會員店近兩年還與京東商城、京東全球購開展合作，全面適應(yīng)中國用戶網(wǎng)購的習(xí)慣。

　　Costco：正式進入中國市場不到半個月時間的Costco在運營上大體沿用的美國模式，在本土化策略上除商品品類為中國用戶喜愛的物品和在天貓上開設(shè)有網(wǎng)上商城外，并無過多本土化動作，中國零售市場流行的“新零售”要素，Costco統(tǒng)統(tǒng)都沒有。

　　在本土化運營方面，山姆會員店較Costco更懂中國用戶心。但Costco進入中國不到半個月時間，本土化運營或許還為體現(xiàn)出來，因此兩者在本土化運營層面整體上各有千秋。

　　未來會員經(jīng)濟新特征：多元化、垂直化

　　漢王劉邦代表新興地主階級，霸王項羽代表傳統(tǒng)軍功貴族，楚漢之爭其實就是階級話語權(quán)之爭。同樣的，Costco的目標(biāo)用戶以輕中產(chǎn)為主，其代表的是尋求經(jīng)濟的、高性價比的普惠會員經(jīng)濟；

　　而山姆會員的目標(biāo)用戶以收入更為豐厚的新中產(chǎn)為主，代表的是追求高品質(zhì)、高體驗的高端會員經(jīng)濟。現(xiàn)在，Costco與山姆會員店以倉儲會員制的模式爭于中國，本質(zhì)也是會員經(jīng)濟模式之爭。

　　此次山姆會員店與Costco的會員經(jīng)濟模式之爭并為分出勝負(fù)，但徹底解決了困擾中國零售行業(yè)多年的問題，即會員經(jīng)濟在中國能不能搞？

　　某連鎖商店的區(qū)域總代李浩(化名)在接受作者采訪時表示：自己去年給總部提過搞會員經(jīng)濟的建議，總部以山姆會員店不火，麥德龍試水失敗的案例委婉拒絕。而后作者在采訪另一中型連鎖商店企劃部時，也收到了類似的回答。中國零售行業(yè)真是懼會員經(jīng)濟久矣。

　　企業(yè)，利益驅(qū)動也。山姆會員店與Costco在上海展開角力，表明會員經(jīng)濟在中國零售行業(yè)是有利可圖的，畢竟Costco已經(jīng)成為美國第三大零售商店，沒必要在商超巨頭都紛紛撤離的中國與沃爾瑪硬磕。

　　事實也是如此，CNN報道稱，山姆會員店打算2019年在美國關(guān)閉63家店鋪，而在中國還要增加20-30家門店。一增一減背后，山姆會員店在中國是否盈利答案不言而喻。“先行者已在盈利、輕中產(chǎn)、新中產(chǎn)群等目標(biāo)群體規(guī)模又進一步擴大，不愿搞會員經(jīng)濟的總部也松口了”，李浩對作者笑著說道。

　　既然會員經(jīng)濟在中國零售行業(yè)有機會實現(xiàn)，那么就搞唄!但是，如何搞的問題又?jǐn)r在了中國企業(yè)面前，是走山姆會員店的高端路線?還是Costco的普惠路線？

　　答案是兩者都不行。通過前文的分析可以看到，選擇山姆會員店的高端經(jīng)濟會員模式，需要沃爾瑪般強大的品牌背書才能吸引高端人士，還需要投入數(shù)十億的資金打造高品質(zhì)的配套服務(wù)，且還需要極強的全球物流能力保證進口生鮮的鮮活；

　　而選擇Costco的普惠經(jīng)濟會員模式，最核心的要求就是對供應(yīng)鏈的強大掌控力，畢竟Costco以的低于10%的利潤率盈利靠的就是強大的供應(yīng)鏈。

　　對于中國企業(yè)來說，既沒有沒有強大的品牌背書、也沒有充裕的項目資金、還沒有極強的供應(yīng)鏈掌控力，山姆會員店與Costco兩種會員經(jīng)濟模式都不適合。唯一合適的就只剩垂直領(lǐng)域的會員經(jīng)濟，比較此領(lǐng)域競爭小且已有企業(yè)在此取得階段性成果。

　　例如盒馬鮮生立足于生鮮領(lǐng)域，把會員經(jīng)濟玩得風(fēng)生水起。目前盒馬鮮生已經(jīng)融資超30億，估值高達100億。所以，中國企業(yè)布局會員經(jīng)濟還得從垂直領(lǐng)域入手。

　　通過對山姆會員店、Costco兩種會員經(jīng)濟模式的比較，中國用戶畫像與中國企業(yè)現(xiàn)狀的分析，作者可以肯定兩點：一是中國零售行業(yè)推行會員經(jīng)濟可行，二是未來中國零售行業(yè)會員經(jīng)濟模式會越來越多元化、垂直化。