近日，卜蜂蓮花（需求面積:3000-10000平方米、已進駐14家購物中心、今年計劃開10家）發布聯合公告，按照預期時間表，普通股在港交所撤銷上市地位生效日期為2019年10月28日。

　　這也就意味著卜蜂蓮花將正式退市。

　　在卜蜂蓮花進入中國的22年間，開店數不足百家，雖它在公眾的視野中從未消失，但也漸行漸遠。

　　曾幾何時，卜蜂蓮花與沃爾瑪、家樂福，是最早一批進入中國市場的外資零售企業，而卜蜂蓮花憑借母公司正大集團的資本實力以及中國政府的高層關系，一度被視為是最有機會成為“第一”的外資零售商。

　　其興也勃，其亡也忽。

　　2010年卜蜂蓮花港交所上市，成為這家外資零售企業拋物線的頂點。從2012年開始，連續5年虧損。更令人唏噓的是，卜蜂蓮花在面臨戰略失敗、經營不善以及新業態探索不利的困境下，因缺乏對消費者的理解，已淪為“低端超市”的定位。

　　“卜蜂蓮花在2003年之后的3年間，因太追求開店數量，忽略了對門店質量的要求，從選址、供應鏈以及內部管理等核心上問題頻出，直至拖垮了它�！币晃徊贩渖徎ǖ那皢T工告訴《靈獸》。

　　今年6月，卜蜂蓮花正式對外宣布，公司控股股東要求董事會提出建議將公司私有化，這一事的影響力似乎比曾經“百店計劃”擴張的傳播來得更廣。在長達5年的赤字中，卜蜂蓮花依靠正大集團的輸血維持生計。

　　在中國零售業江河日下的時候，卜蜂蓮花多年來的探索、創新也效果甚微，這家頂峰時與沃爾瑪為盟的外資零售企業，如今總市值才11億元。

　　而對于那些身處中國零售業陣痛的外企零售商而言，卜蜂蓮花的興衰，像是一面鏡子。

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　　卜蜂蓮花在2017年扭轉了連續5年的虧損局面，實現盈利1.79億元，據官方解釋其原因，通過減少商店配送及營運成本1.84億元及行政費用1.36億元。

　　但從財報中窺探，卜蜂蓮花和其他零售商的止損手段并不一致：通過關店減少租金和人工的成本。而恰恰相反，在連續虧損的情況下，卜蜂蓮花依舊大規模在全國各區域分散布局，資料顯示，2014年其門店數為55家，3年多的時間上升為76家。

　　一邊是大步擴張，另一邊還在精減人員。盡管新開近20家門店，員工數卻從13790名減至11570名。

　　22年前風風光光入華的零售企業，如今不僅被外資零售企業甩出幾條街，就連與在A股上市的國內零售企業市值相比，其成績也是墊底。很難講，卜蜂蓮花為何手握一張好牌卻被打得稀爛，但其在中國零售市場中的撲街仿佛一夜之間。

　　卜蜂蓮花的前身是香港富泰有限公司，含著金湯匙出身，背后必然來頭卻不小。

　　1995年，正大集團聯手沃爾瑪，將“易初蓮花”引入中國。1997年，第一家門店“易初蓮花”在上海開業；2008年，易初蓮花更名為卜蜂蓮花。

　　卜蜂蓮花入華后不久，便迎來了巔峰時期。

　　2003年，是卜蜂蓮花最為高調的一年，母公司正大集團先并購廣東萬客隆35%的股份，而后又喊出“三年開百家大賣場”的口號。或許，卜蜂蓮花就是被這句“誓言”絆住腳，形勢在瞬間被逆轉。

　　截至2007年底，卜蜂蓮花被百店計劃打臉，最終投資50億元，僅開出了72家門店。更大的危機在于，高速擴張成為卜蜂蓮花和集團的累贅，甚至供應鏈的優勢也無施展之處，毫無亮點。

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　　很快，卜蜂蓮花的“不足”就從財報中顯示，2006年至2016年的10年間，卜蜂蓮花大部分都處于虧損的狀態，除了2010年和2011年，因放緩開店節奏對虧損店面進行資產重組，而實現盈利之外。其中，2012年至2016年，卜蜂蓮花累計虧損11億元。

　　彼時，正是外資零售商經歷了從野蠻生長到新創格局，再到衰落的階段。沃爾瑪和大潤發先后在華開出300-400家門店，進入千億元時代。隨之中國大賣場逐漸趨于飽和，同時受到電商的沖擊，中國的大賣場陷入危機。

　　“卜蜂蓮花在擴張后持續虧損之下，已經將區域總部從6個減少到4個�！币晃磺皢T工向《靈獸》回憶。

　　為何進入中國22年，發展不到百家，卻遍布全國？或許這是加速卜蜂蓮花掉隊的關鍵因素。

　　首先，卜蜂蓮花在門店數量和影響力上與家樂福、沃爾瑪就相差甚遠。其次，在很多城市僅開出一家門店，很難形成規模相應，且在采購、配送成本上毫無優勢，也是卜蜂蓮花與其他外資零售拉開差距的原因。

　　撇開大面積撒網的門店布局策略不談，卜蜂蓮花持續多年的虧損還有一重要因素，即高層動蕩。

　　在卜蜂蓮花進入中國后，一直由謝國民擔任主席，而謝國民長子謝吉人擔任公司CEO，直到2012年謝國民退休，卜蜂蓮花的CEO先后由李聞海、翁海鑫等人接管，甚至還從沃爾瑪挖來原中國區CEO陳耀昌擔任副董事長。

　　管理團隊的震蕩，導致公司策略不穩，在便利店、購物中心、高端超市等新業態探索上頻頻失利，加之卜蜂蓮花的企業架構也沒有布局好，內部管理不完善，資金不夠充裕，快速擴張使卜蜂蓮花步入泥潭。

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　　卜蜂蓮花退市已成定局，私有化早有預兆。正大集團稱，卜蜂蓮花普通股缺乏流動性，私有化或將改善其籌集資金的能力。而不少業內人士也猜測，大股東要將卜蜂蓮花私有化還是和后者估值偏低，喪失融資能力有關。

　　這些年，別看卜蜂蓮花命途多舛，但在中國零售業卻是大手大腳。

　　2003年，萬客隆母公司荷蘭SHV與正大集團達成協議，把雙方在廣東成立的合資公司——正大萬客隆35%的股份轉讓給正大，而后統一更名為“易初蓮花”；2017年9月，卜蜂蓮花又成了易買得的接盤俠；2018年10月，山東臨沂桃源超市停業，其4家門店將由卜蜂蓮花接手。

　　卜蜂蓮花憑借自己和母公司對“瀕�！钡耐赓Y零售商屢屢動手，業內多數猜測是涉及資本運作，這幾家零售商均以不高的價格拋售，而卜蜂蓮花以相對較低的價格接盤，無疑以低成本增加了市場估值。

　　這些年，被業績拖垮的卜蜂蓮花，擴張并不是主要戰略，但在持續虧損的情況下，卜蜂蓮花依舊選擇投奔資本市場，屢次買買買，可見卜蜂蓮花也是想將盤子做大，一來在資本市場講述更真實的故事，二來將企業規模、數量也進一步做大。

　　但事與愿違的是，它幾乎淪為被并購的對象。

　　2013年10月，物美曾和卜蜂蓮花發布公告稱，物美將以23.45億港元的價格收購卜蜂蓮花36家門店，這些門店位于北京、上海和其他省份，除了廣東省和湖南省。

　　傳聞一出，北京8家卜蜂蓮花門店當即停業集體抗議，以至于當年12月，雙方合作告吹。

　　從萬客隆到易初蓮花再到卜蜂蓮花，太多的并購和調整，消耗曾經積累的品牌信任，最重要的是，無法隨著市場的變化而發展，始終在吃老本。業績持續下滑，加之與物美合并未果之后，卜蜂蓮花這一最早進入中國市場的外資零售企業已經風光不再。

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　　2017年實現盈利后，卜蜂蓮花并未保持“穩定”的狀態，反而開啟多業態的試錯，希望重拾在中國零售市場的風光。

　　第二年，卜蜂蓮花24小時便利店在北京岳各莊開出，百平米的小店，濃縮了卜蜂蓮花對北京社區店的理解，篩選大賣場的貨，放入其中。讓人擔憂的是，連單一大賣場模式經過了22年的深耕，都未找到健康的盈利模式，就急于在社區店的風口下尋找新出路，勢必會摔得不輕。

　　《靈獸》曾在血戰Mini店的文章中分析過，Mini店并非能夠單純理解為“門店面積的壓縮”，甚至在商品結構、選址、選品，再到零售業的中后臺，品控等方面都跟大型超市模式有著天壤之別。

　　零售商們在大賣場完成收割后，轉向社區小店，美名其曰以大賣場為核心，Mini店作為密集布點社區為補充，但從效果來看，Mini店更像是大店的縮小版，如果完全將大店的邏輯運用到小店中，恐怕會舉步維艱。

　　當然，這并非是卜蜂蓮花在大賣場業態之外的首次嘗試。3年前，母公司正大集團就在上海推出了小型零售店——正大優鮮，以“生鮮+便利”的業態定位，售賣產品包括生鮮、熟食、快消品和咖啡等，同時對標社區生鮮店。據悉，正大優鮮已在全國開出40多家門店。

　　不僅如此，2016年正大集團還嘗試正大會員店，對標山姆會員店，以珠三角、長三角區域的東南沿海城市為主要拓展核心，到2020年開設出22家門店。

　　而上述的兩個業態，從屬正大集團之下，與卜蜂蓮花并無直接業務關聯，可見母公司正大集團對中國零售市場的重視。

　　數據顯示，截至2018年12月末，卜蜂蓮花擁有及經營80家零售店鋪及3家購物中心。其中，2018年共開設新店11家，包括8家大型超市、兩家精品超市、1家鄰里便利店。

　　但這也加速了卜蜂蓮花重回水火之中。

　　2018年卜蜂蓮花再次掉入虧損的泥潭，截至2018年12月31日，卜蜂蓮花年度虧損2.88億元。2019年上半年，卜蜂蓮花收入約為52.65億元，同比微增0.2%，凈利潤僅為4006.50萬元，同比下滑達70.9%。

　　這些年，卜蜂蓮花不太平，從擴展新業態到高層變更、裁員縮減人工成本，入華22年，從未保持過穩定的發展態勢，也未找到健康的盈利模式。

　　如今，卜蜂蓮花選擇從港股退市，或許未來想要憑借正大集團的實力擇機再次上市，但另一方面，正大自身也在探索各業態，卜蜂蓮花這位“親兒子”的命運如何，還要畫上很大的問號。

　　只是卜蜂蓮花通過各業態在全國撒網，步子不快，布局不專，加之外界的市場競爭每況愈下，卜蜂蓮花想要憑借自身的實力，重回在中國零售業的地位，恐怕任重道更遠。