今天，大賣場早已不是零售業(yè)最“性感”的業(yè)態(tài)，無論是曇花一現(xiàn)的無人貨架，還是今天的MINI店，看上去都比大賣場更加受到關(guān)注，似乎大賣場已經(jīng)屬于“過去時”。

   剛剛過去的3月，高鑫零售發(fā)布了2019年年度報告，報告期內(nèi)，高鑫零售總銷售營收1018.68億元，同比增長0.5%；經(jīng)營溢利為48.90億元，同比增長4.1%；股東應(yīng)占溢利28.34億元，同比增長14.4%。

▲數(shù)據(jù)及圖表來源：高鑫零售2019年年報

   值得關(guān)注的是，盡管2019年高鑫零售總體的同店銷售增長為-1.01%。但大潤發(fā)門店的同店銷售實現(xiàn)0.5%的正增長。大潤發(fā)和歐尚雙品牌從2019年年初開始的整合，目前已大致完成，高鑫零售預(yù)測門店業(yè)績會于2020年重回正軌。此外，2019年，高鑫零售生鮮電商也提前實現(xiàn)了全面盈利。這些數(shù)字表明，高鑫零售對于大賣場業(yè)態(tài)的重構(gòu)，取得了階段性的成果。

   事實上，大賣場所代表的大型超市仍舊是城市生活中最重要的民生基礎(chǔ)設(shè)施之一。而高鑫零售的新零售轉(zhuǎn)型給了大賣場新的希望。如果說，十年前，大賣場成就了大潤發(fā)，成就了高鑫零售。那么現(xiàn)在，以大潤發(fā)為代表的高鑫零售，則賦予了大賣場新的生命力。

   重構(gòu)

   從行業(yè)來看，過去主流的用規(guī)模換增長的方式，在超市行業(yè)已經(jīng)遇到了瓶頸。從中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的2017中連鎖百強(qiáng)榜中也可以看出，新增門店不足甚至是負(fù)增長，是當(dāng)時不少超市龍頭企業(yè)面對的現(xiàn)實。面對新的市場環(huán)境和挑戰(zhàn)，2018年，以大賣場為主體業(yè)務(wù)的高鑫零售提出了“重構(gòu)大賣場”的發(fā)展戰(zhàn)略。

   重構(gòu)，意味著高鑫零售要徹底打破原有的模式，重新定義和塑造一個新的大賣場模式。品類齊全，物美價廉是傳統(tǒng)大賣場的核心優(yōu)勢，但在電商的沖擊下，大賣場的原有優(yōu)勢逐漸減弱。那么，大賣場的價值到底在哪里？“專業(yè)”是高鑫零售CEO、康成投資（大潤發(fā)）董事長黃明端給出的答案。

   在2019全零售大會領(lǐng)袖峰會閉門會上，黃明端提到了近幾年自己對大賣場的反思。“大賣場最強(qiáng)調(diào)的品項包括吃、穿、用。但要管理大賣場的每一個品類，做到每個品類都非常專業(yè)是不容易的。”因此，高鑫零售主要從品類、功能、心智這三個方面，對大賣場進(jìn)行重構(gòu)。

   黃明端表示，在大賣場的家電、紡織品、生活必需品、生鮮、快消品等五大品類中，這幾年受到電商沖擊最大的是家電和服裝等品類。例如，高鑫零售2017年同店銷售大約跌1%，下跌部分主要是家電及服裝。因此，高鑫決定把家電這一品類交由蘇寧合作。讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。百貨則是走高性價比的自有品牌路線。

   “作為一個大賣場應(yīng)該花更多的時間在生鮮上，我們希望能夠成為生鮮食品領(lǐng)域的專家。”換句話說，原來以家電、紡織、品牌百貨、生鮮、快消為主的一站式大賣場定位，轉(zhuǎn)型成為更專注于生鮮和食品的大賣場。

   在功能性重構(gòu)方面，高鑫不僅上線了生鮮到家這類B2C業(yè)務(wù)，還推出了B2B業(yè)務(wù)，即以門店為倉，輻射周邊30公里的小B商戶，推出24小時送達(dá)服務(wù)。黃明端表示，“門店不再是僅僅滿足線下顧客需求，同時也要滿足顧客線上需求，還有B端客戶的需求，一套供應(yīng)鏈滿足多個銷售渠道，提升賣場生產(chǎn)力。”黃明端表示。

   但是這種重構(gòu)背后的邏輯，很多普通消費者未必能有感知，但普通消費者更能感覺到的是，今天大賣場的空間分布與結(jié)構(gòu)已經(jīng)與過往發(fā)生明顯不同，生鮮食品區(qū)域占比會大、更凸顯。

   不同于過去，高鑫要做的是一個專業(yè)時尚的新零售賣場。通過體驗式的貨物，以消費者體驗為核心，提升門店魅力的同時，吸引顧客重新到店消費。

   大潤發(fā)楊浦店就是高鑫零售門店改造的典型代表。品類方面，新增了海鮮區(qū)，引入了盒馬自有品牌“日日鮮”，大潤發(fā)和盒馬共享供應(yīng)鏈和商品，并引入了淘寶心選，天貓智能母嬰?yún)^(qū)。

   該門店前場安裝了分布式懸掛鏈系統(tǒng)，并在多個品類區(qū)域設(shè)置了上貨口。訂單來了后，工作人員可以根據(jù)揀貨PDA快速配貨裝袋，再掛至懸掛鏈運往后倉打包處，大大提升了運轉(zhuǎn)效率。此外，還專門劃出面積達(dá)300平米左右的區(qū)域作為快揀倉。快揀倉內(nèi)有3000多個SKU，覆蓋線上訂單的暢銷商品。

   黃明端表示，大潤發(fā)楊浦店改造完成后，該門店的銷售額跟沒有改造的門店相比，提升了10個百分點左右。此外，據(jù)高鑫零售2019年報顯示，2019年，高鑫一共升級改造了10家門店。從最早完成改造的門店來看，同店增長有明顯改善，尤其是生鮮品類的同店增長，平均錄得雙位數(shù)增長。

   值得注意的是，從功能出發(fā)，超市依然是為大眾消費者提供基礎(chǔ)性生活需求的場景，不過若只做中老年人的生意，則沒有未來。但一味地去討好年輕人，又會失去當(dāng)下有需求的顧客群體。

   在大賣場的重構(gòu)中，大潤發(fā)并未放棄原有的顧客群體，而是加強(qiáng)低價方面的長項。同時更為專業(yè)和多元，專注于生鮮食品零售，與蘇寧，天貓及淘寶心選合作，升級產(chǎn)品種類。用一年時間完成門店數(shù)字化改造，線上線下多渠道銷售，滿足線上顧客群體的需求。

   2019年，高鑫已經(jīng)完成 10家門店的重構(gòu)。據(jù)悉，重構(gòu)后的門店可比店進(jìn)步率相比其他未重構(gòu)門店，進(jìn)步率有顯著提升。按照高鑫零售的規(guī)劃，2020年將加速推動大賣場的重構(gòu)，改造50家現(xiàn)有門店。

   總體而言，大潤發(fā)在賣場重構(gòu)方面，有所取舍，不再追求面面俱到，“大而全”不再是其核心指導(dǎo)思想，“專業(yè)”更為重要。

   生鮮一小時達(dá)

   門店數(shù)字化改造，重構(gòu)大賣場、多業(yè)態(tài)多渠道，以及自2019年開啟的雙品牌整合是高鑫零售在過去兩年的核心戰(zhàn)略。在高鑫零售的規(guī)劃中，2018年是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)啟動的元年。阿里巴巴入股高鑫零售后，雙方展開的第一個合作則是從門店數(shù)字化改造開始的。

   對阿里而言，高鑫零售的優(yōu)勢是分布全國的400多家門店，以及供應(yīng)鏈。特別是，彼時電子商務(wù)在一線城市市場競爭激烈，增長空間已遇到瓶頸。但在較低層級城市卻有更大的成長空間。而高鑫零售共有超過60%的門店位于三四線城市，正好符合阿里的需求。

   從高鑫零售的角度看，阿里的優(yōu)勢包括技術(shù)、流量等資源。高鑫零售要借助阿里的資源優(yōu)勢，加速線上線下整合，完成門店數(shù)字化改造，轉(zhuǎn)型新零售。生鮮一小時到家服務(wù)是高鑫零售轉(zhuǎn)型，尋求增量的關(guān)鍵機(jī)會點。

   數(shù)據(jù)顯示，2016年和2017年，高鑫零售同店銷售都出現(xiàn)了下跌。2017年同店銷售下跌-0.98%，而2016年同店銷售下跌-0.34%。下跌原因主要來自于近年來電商對大賣場的沖擊。據(jù)悉，2017年高鑫零售同店銷售下跌部分主要為家電及服裝，而食品、生鮮包括快消品的同店銷售反而增長了1.1%。

   一直以來，生鮮、快消都是大賣場里重要的品類，生鮮高頻剛需的屬性，也使得越來越多的電商加入生鮮領(lǐng)域。換句話說，如果高鑫零售再不布局生鮮電商，那么就要在核心品類失手，錯過這一窗口期。但生鮮又是所有的電商品類之中，最難啃的骨頭。例如，它的冷鏈配送高成本，就是所有生鮮電商面臨的共同難題之一。

   在高鑫零售CEO、康成投資（大潤發(fā)）董事長黃明端看來，生鮮一小時達(dá)是目前生鮮電商的最佳解決方案。“一小時達(dá)省去了冷鏈配送，第二，不需要過度的包裝。生鮮一小時達(dá)這個模式，徹底改變了人們生活的形態(tài)，因為它太方便了。”另一個關(guān)鍵點是，相較于目前市面上已有的29分鐘，30分鐘的生鮮到家模式，“生鮮一小時達(dá)，靠近的是一個大的倉庫，門店就是前置倉，這讓大賣場重新煥發(fā)生機(jī)。”黃明端表示。

   2017年7月初，首個大潤發(fā)優(yōu)鮮APP在大潤發(fā)楊浦店內(nèi)推出，并配合店內(nèi)改造及安裝吊掛系統(tǒng)。以2017年12月為例，大潤發(fā)楊浦店的每日訂單數(shù)量超過1000筆，其中生鮮食品的銷售占比超過50%。2017年12月，大潤發(fā)又改裝了兩間位于上海的大潤發(fā)門店。

   2018年，高鑫零售通過過大潤發(fā)優(yōu)鮮、歐尚到家以及合作方平臺如淘鮮達(dá)、餓了么及天貓超市，給所有門店上線了生鮮一小時到家服務(wù)，服務(wù)門店周邊5公里內(nèi)顧客。截至2019年底，高鑫零售B2C用戶數(shù)已突破3300萬，活躍用戶數(shù)超過1000萬。以2019年雙11這一天為例，其訂單總量較去年翻一番，且配送準(zhǔn)點率超過99.5%。

   在2019全零售大會領(lǐng)袖峰會閉門會上，黃明端表示，經(jīng)過2018年的改造，在2019年上半年“生鮮一小時達(dá)”模式在大潤發(fā)已經(jīng)提前走通。據(jù)悉，2019年1、2月份的單店日均訂單為300多單左右，8、9月份就可以達(dá)到700多單。“任何一個模式不盈利模式就不算走通。過去問做生鮮電商可以贏利嗎？現(xiàn)在看來是可以的。”黃明端表示。據(jù)高鑫零售2019年年報顯示，2019年，高鑫零售生鮮電商業(yè)務(wù)已全面實現(xiàn)盈利。

   疫情期間，消費者的食品、生鮮到家需求旺盛，高鑫零售線上B2C業(yè)務(wù)銷售額增長了3.5-4倍左右，訂單量增長了1.5倍。無論如何，受疫情影響，消費者的生活行為方式已發(fā)生改變。國內(nèi)不少零售商都紛紛加碼到家業(yè)務(wù)，并加速了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。

   生鮮零售的線上化，在整個高鑫零售的轉(zhuǎn)型中，可以說是攻守兼?zhèn)涞淖龇ā�從品類的角度看，它是在防守，是在固守這一業(yè)態(tài)的核心品類。但是從獲客的角度看，它又是在進(jìn)攻，讓更多更廣泛的人群（特別是年輕消費者）使用大賣場的APP買菜，線上下單。有了對新一代消費者的拓展與連接，大賣場這一業(yè)態(tài)就有了面對未來的底氣。

   數(shù)字化改造

   對于實體零售商而言，數(shù)字化改造最具挑戰(zhàn)的地方在于，絕大多數(shù)零售商不能像盒馬那樣，設(shè)計一個全新的模式，而是需要面對龐大的存量資產(chǎn)（門店），如何在已有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

   也就是說，新零售的門店改造中，不存在“休克”療法，門店整體不能為了改造關(guān)門歇業(yè)，同時又要發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化。

   在高鑫零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，從前端看，消費者能夠感知到的是會員營銷、線上訂單，到家服務(wù)。背后其實是，通過全鏈路的數(shù)據(jù)打通，透過數(shù)據(jù)驅(qū)動，重構(gòu)人、貨、場。

   高鑫零售CEO、康成投資（大潤發(fā)）董事長黃明端曾在2019年全零售大會領(lǐng)袖峰會閉門會上，以大潤發(fā)為例，分享了最近兩年高鑫零售的數(shù)字化改造路徑。

   相較于實體門店用戶，大潤發(fā)發(fā)現(xiàn)線上用戶更為年輕化，18歲-35歲的線上用戶占比超過60%，女性顧客占到67%。顧客層的改變，意味著選品方向也要隨之改變。通過數(shù)據(jù)，大潤發(fā)可以了解顧客對品牌，品類的偏好，消費習(xí)慣和消費能力。通過顧客的意見收集，知道顧客在意哪些，以此優(yōu)化商品和服務(wù)，滿足用戶需求。

   一個用數(shù)據(jù)驅(qū)動品類優(yōu)化的具體例子是，大潤發(fā)從商品價格感知和品類豐富期望值的緯度對商圈用戶進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在某商圈門店，用戶認(rèn)為蔬菜、水果的價格是偏高的，并且有較高的豐富性訴求，這就意味著該門店需要在選品上豐富品類結(jié)構(gòu)，同時引進(jìn)更多平價商品。在乳制品上，用戶認(rèn)為價格便宜，但豐富度不夠，則需門店加強(qiáng)商品的豐富度。“在不同品類，顧客對商品價的格和豐富方面的不同感知度。幫助我們在不同品類做出正確的品類決策。”黃明端表示。

   數(shù)字化改造的一個另關(guān)鍵點是打通線上線下庫存，統(tǒng)一調(diào)配。電商里面最重要的就是可賣量，如果沒有打通，會有時間差。大潤發(fā)則是通過和阿里合作，把所有數(shù)據(jù)全部貫穿在一起，形成實時的，準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

   黃明端表示，數(shù)字化打通后，賣場每一個環(huán)節(jié)都可以通過數(shù)據(jù)驅(qū)動。在數(shù)字化沒打通前，線上訂單采取的是單揀、單包、單配的模式，200單以上就是瓶頸。訂單多時，現(xiàn)場一片混亂。但數(shù)字化打通后，員工所有的動作依據(jù)系統(tǒng)指令去做。通過集單系統(tǒng)，進(jìn)行多單的揀、包、配。把暢銷商品放入快揀倉，集中揀貨。在前場通過懸掛鏈，代替人走路，這些舉措都大幅度提升了效率，保證了履約時效。

   數(shù)字化改造后，大潤發(fā)的門店店倉合一，以及一套供應(yīng)鏈體系對接多個銷售渠道，通過一小時達(dá)、半日達(dá)、次日達(dá)，滿足To B、To C的需求，以及顧客到店、到家的需求。

   正如黃明端所言，“未來已進(jìn)入新零售時代，客戶購買需求來自不同的物理空間，可能來自線下，也可能來自線上，誰能夠滿足客戶，隨時隨地的購物需求，誰就能贏得客戶，誰就能贏得市場。”在過去，超市大賣場更多的是依靠商品的豐富度來實現(xiàn)對消費者生活多種需求的覆蓋。而現(xiàn)在，這種覆蓋能力更加具有時間和空間的立體性。

   截至2019年底，高鑫旗下的486家門店(大潤發(fā)414家+歐尚72家)已全部完成數(shù)字化改造。生鮮一小時業(yè)務(wù)和B2B業(yè)務(wù)已經(jīng)走通走順。

   在過去兩年，高鑫零售一方面對存量業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，在存量中做出增量。但另一方面，通過多業(yè)態(tài)，多渠道的拓展，擴(kuò)大增量。例如與貓超(天貓超市)共享庫存、發(fā)展中型超市業(yè)態(tài)盒小馬、社區(qū)團(tuán)購。此前，黃明端在接受媒體采訪時表示，2020年零售業(yè)將趨向小型化、社區(qū)化、便利化。接下來，高鑫在2020年的發(fā)展重點是中小超、社區(qū)團(tuán)購、重構(gòu)大賣場。

   “此前有人說我‘贏了所有對手卻輸給了時代’，這句話不是我說的，我認(rèn)為大潤發(fā)和阿里巴巴正在一起塑造一個新零售時代。”黃明端曾如是表示。

   改造一個舊世界，遠(yuǎn)比直接搭建一個新世界更困難。過去，很多人把大賣場的改造比喻成“舊城改造”，但是高鑫零售的實踐或許證明，抓住消費者的需求，正視自己的長處與短板，“舊城改造”也可以創(chuàng)造新世界。