隨著國內疫情領先全球的平穩，線下購物消費已經趨于正常。但這并沒有意味著，零售商的業績也能跟著正常。

    與上半年不同，第三季度實體商超的營收情況不像上半年的數據，好像只是一個臨時現狀一樣，更多代表在很長一段時間內，消費者購物方式與心智的變化。

    近日，最能掙錢的線下超市永輝發布了第三季度報告。報告顯示，2020年前三季度營收為726.70億元，同比增長14.36%。結合半年報我們可得，永輝今年第三季度營收為221.54億元，比去年的209.30億元同比增長僅為5.85%。

    再往細拆，永輝前三季度的到家線上銷售額為65.35億元，結合半年報，可得第三季度的到家業務營收為19.74億元。財報顯示，前三季度到家業務同比增長180%，可得出去年前三季度到家業務營收為23.34億元，結合去年半年報，可得第三季度的線上營收同比增長96.61%，接近一倍。

    永輝第三季度的總營收額與線上營收額的差額部分，即為第三季度線下店的營收。我們可得出，2020年第三季度永輝線下營收為201.80億元，這個數字在去年為199.26億元，漲幅僅為2.54億元。

    可以看出，雖然永輝今年在其主營收大型商超門店新拓店超50家，但無法避免的，永輝同店收入出現大幅下滑。

    大型商超營收下降的確有一部分是由疫情導致，但這一現狀并不隨著疫情緩解而消失，疫情更像催化劑，加速了這一不可逆反應的發生。

    這意味著，永輝在探究零售新模型與加快線上化，這兩個此前并不太成功的道路上，需要加快速度。

    不太順利的線下創新

    作為最早以生鮮為主打品類的商超，永輝很清楚，若一直以大型門店單一形態發展的話，其最終能在生鮮市場中占據的份額極其有限。

    尤其是永輝此類以未加工的原始農產品與生食為主要產品品類的商超，即便將供應鏈做到極致，沒有熟食等高毛利的商品帶動銷售，永輝門店的綜合毛利仍偏低。

    所以，新店鋪模型與新商品品類是永輝很早以前就在急切探究的東西。為了追求高毛利，永輝甚至病急亂求醫到發展服裝版塊。

    細數以往永輝探索過的門店模型，有將用餐區嵌入售賣區的永輝超級物種、社區生鮮便利店永輝生活、“縮小版永輝超市”永輝mini等。這些模型或引入高毛利的餐飲熟食，或用小面積門店拉近與用戶的距離，從思路上講，永輝想構成的生活零售矩陣從邏輯上講是合理的。

    但是這些店鋪實際的營收情況并不理想。如主推永輝生活時的2018年初，二、三線城市的單店日銷大部分不過5000元；而超級物種也從峰值的近百家，閉店減少到54家。

    而作為永輝近兩年的發展重點永輝mini，在急速擴店后，迎來的是更快的關店速度。2019年永輝mini新開門店573家，閉店44家；而今年，永輝mini前三季度閉店總數到了149家，而開店數僅為24家。截至目前，永輝mini店總數為405家。

    門店模型接二連三失敗的原因，除了單店本身未跑通盈利模型以外，永輝此前內部略微混亂的架構也導致，在云超與云創割裂后，幾種業態之間少了1+1＞2的配合反應。反而更像面對同樣人群、類似購物場景的內部競爭。

    這種內部競爭，帶來的并非是更科學的模型，反而好像為了差異化而差異化。比如永輝mini，為了與永輝生活門店不同，沒有繼續研究毛利、消費頻次更高的以“吃”為主的一站式購物中心，反而將自己定位為“縮小版的永輝超市”。單品數量超過5000，但近一半都是家居雜貨，如筷子、浴花等并沒有獨特競爭力的標品，且并未涉及熟食等真正使消費者產生粘性的品類。

    這讓永輝mini成了一個全而不精的社區雜貨店，其擔任的功能與生鮮傳奇等社區生鮮店類似，但面積卻大近乎一倍。

    同時，越小的門店模型對差異化運營的需求更大。雖然靠永輝自身強大的供應鏈與已有的品牌背書加持，但永輝mini在選品與門店運營等方面，直接復制大店，是一種思考不夠精細的行為。

    所以，永輝mini初期的失敗可以說是在意料之中。永輝自己也從急躁的激進擴張中意識到了這點，開始閉店，并研究新的門店模型。

    這么看，永輝本身的財力反而讓自己增加了試錯成本。但也正由于這點，與一些創業公司不同，永輝的零售新模型探索還有補救的機會。

    探索新的流量入口

    2018年12月，由于其以云創為主導的新業態業績不佳，永輝超市將永輝云創與其控股子公司剔出了永輝超市并表范圍，兄弟倆各自“分家”。

    而今年的疫情和其他原因，又讓二者“復合”。8月，永輝超市將永輝云創的20%股權回購，將其業務并回上市公司體系中。同時，云創團隊也搬回了永輝的上海總部。

    可見，此次云創團隊的回歸，是永輝在進店和到家兩方面業務上的深度整合。

    具體表現在于線上業務合并與線下功能的配合。此前，永輝兩派的線上業務高度重合，就連APP，都有永輝買菜、永輝生活兩個。如今，永輝將舍去永輝買菜，讓永輝生活作為品牌的唯一線上主導入口。

    目前，雖然還能下載永輝買菜APP，但其推廣二維碼，已經直接引導用戶下載永輝生活APP。

    而此前線下業務失敗的永輝mini店，則承擔起永輝線上業務前置倉的功能。今年，永輝將爭取把所有Mini店，都接入進永輝生活APP。

    超級物種、永輝生活等門店模型，則基本停止擴張。這么看，永輝將原本多業態的線下業務縮至兩個類型：永輝超市與永輝mini。

    這樣，永輝的業務矩陣便成了依托原有永輝大店的覆蓋率與影響力，在周邊拓展擔任前置倉的mini店，從而提高到家效率。

    永輝其實以前也做過單純的前置倉業務，事實證明效果一般。而永輝mini雖然擁有實體店優勢，但倘若沒有促使消費者進店的核心品類，其效果本質與前置倉區別不大。

    永輝幾年的零售創新，如今在試錯之后回到了起點。與其他生鮮到家相比，永輝的優勢在于其原有的遍布全球的生鮮直采網絡與高效率供應鏈體系。但在激烈的線上競爭中，吃永輝超市原有用戶的老本不是長遠之計。

    永輝未來的發展，取決于永輝何時能找到mini店的成熟模型。當mini店自身成為流量入口時，才是永輝新業態的成功。